管理学论文：执行层如何进行有效创新.docxVIP

执行层如何进行有效创新 　　社会和市场的不断“变化”为人们提供了创造新颖且与众不同事物的机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统的分析。德鲁克在其所著的《创新与企业家精神》一书中提出了创新的七个来源。即意外之事――意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；不协调之事――现实与设想或推测的不一致；基于程序需要的创新；未被注意到的工业结构或市场结构的变化。其余三个来源涉及企业或工业外部的变化：人口变化；认知的变化；知识变化。 　　对于任何企业来说，除非高级管理人员建立合适的组织结构，提供适当的资源，给予充分的时间进行试验和学习，并亲身参与，否则将无法创新，实现“战略新品”运营。志起未来总结的以下六点规律值得领导者借鉴，以使执行层进行有效创新： 　　１．密切协调“战略新品”与核心业务 　　企业领导者有时会认为，实现新的增长与增强核心业务是两项截然不同的工作。的确，这是许多从事创新工作的人士多年来一直争论的焦点。志起未来的经验表明，事实恰恰相反。首先，实现新的增长取决于企业是否拥有稳健的核心业务，因为后者产生的现金流可用于投资推动新的增长。而且，众所周知，当企业的核心业务出了问题时，势必占用管理层的全部精力；反之，企业领导则有余暇考虑更具扩张性的增长计划。其次，要实现新的增长，企业需要具备各种能力，而企业的核心业务能够提供这方面的支持。第三，企业用来管理核心业务的某些工具，尤其是跟踪项目进度的工具，也适用于管理新增长项目。最后，“战略新品”运营秉持的快速学习之道常常能够启发企业完善现有产品。 　　２．提高组合意识 　　建立各种各样的创新组合，从维持性创新到颠覆性创新等，并明确告知内部与外部的利益相关方。运用一套总体规划工具，使创新节奏与总体业务需求保持一致。它还有效利用组合优化工具，帮助管理人员确定和筛除缺乏发展前景的项目，培育可能产生最大收益的项目。公司利用这些工具对每个付诸实施的创意项目都进行预测，包括利润潜力以及所需人力和资本投入的估测。对于某些创意，公司采用传统的净现值分析法，有些采用风险调整后实物期权法，还有一些则采用了更为定性的衡量标准。借助工具分析，公司对创意项目进行了优先排序。不过，就本质而言，公司的组合管理并不是一项机械的项目排序练习，而是围绕资源配置和业务增长基础所展开的对话。数据分析为决策提供了信息依据，但并不会主宰决策。 　　组合管理有几个优点：首先，人们会有心理准备，公司对不同的项目会采取不同的方式进行管理、配置资源和开展评估，就像投资者会采用不同的标准评估股权投资和房地产投资一样。其次，由于组合主要由维持性和转型―维持性项目构成，将它们当做一个整体，可以彰显这些项目的重要性：它们是对公司核心业务的保护和延伸。最后，组合式管理方法帮助人们更深刻地认识到，任何项目，尤其是颠覆性创新项目，都有可能存在巨大的风险，无法产生商业回报，但只要整个组合吸收了这一风险，那就不必过虑了。 　　 　　３．从小到大，稳步成长 　　“战略新品”是创建流程：从一次简单的为期两天的研讨会开始，接着在几个业务部门开展小规模的试点，最后在整个公司推而广之。通过分阶段投资，公司能够在正式确定创新的组织架构前，在初期阶段及早快速修正，还可以有的放矢地进行试验。能力培养本身就是一项新增长创新，它可以促使公司尝试不同的方法，学习哪种方法最适合自己。阶段性方法还有另外一个重要目的：它随时提醒人们，“战略新品”不是一剂速效药，既不会令公司下个季度的业绩突飞猛进，也无法马上使某项失控的核心业务转危为安。 　　４．创造衡量新业务的工具 　　众所周知，无论是预期中的市场，还是初期形成的市场，都很难分析。公司可以开展“交易学习试验”（TIE），由各个团队采取“小规模生产，小规模销售”的方法，了解消费者的购买意愿。这些团队利用各种渠道，如网络、商场柜台、临时店面和游乐场，甚至公司内部商店和公司外的餐厅等，小批量地销售产品。 　　５．让合适的人做合适的事 　　为了建立“战略新品”，公司管理层不得不改变某些团队的人员配备方式。过去，大多数创新团队主要由员工通过兼职方式开展工作一什他们还有其他工作职责。但是，开展颠覆性创新和转型一维持性创新，要求团队成员心无旁骛。俗话说得好，只有一个月时间，即使有九个女人，也生不出一个孩子。团队成员必须全天候地思考新业务。 　　另外，“战略新品运营团队”必须小而灵活，而且还要有经验丰富的资深成员。规模大的团队常常陷入困境，因为他们关注的创意太多，而小团队能够更迅速地将重点放在最有前景的计划上，如果团队中有几位成员拥有丰富的创新经验，那么在数据不确定或缺失的情况下，团队也能有信心做出合理判断。最后，要建立“战略新品”，公司需要投入大量资金持续开展广泛的培训。转变思维方式