管理学论文：如何兼得客户满意度与盈利（下）.docxVIP

如何兼得客户满意度与盈利（下） 　　然而事实却没有那么简单。 　　■文／Timothy Keiningham　Alexander Buoye　Sunil Gupta　Lerzan Aksoy 　　 　　上述发现表明，客户满意度与公司盈利关系微弱，但事情并非一定如此。下面几个操作简单的策略，可以保证二者兼得。 　　.公司的价值与客户的价值 　　客户与公司关系的核心在于交换价值。客户提供给公司的价值是持续的利润流，而公司赋予客户的价值在于令人满意的产品与服务。然而，并非所有客户与公司的价值交换都是对等的。通过比对客户满意度与其带来的利润，可以将客户分为四类。（参看图表1：客户满意度VS客户盈利） 　　第一类属于“注定失败的努力”。有的客户从公司得到的价值很少，提供给公司的经济回报也低。我们把这类客户称作“注定失败的努力”。如果公司不能从这类客户身上挖掘更多的经济收益，就应该减少对此类客户的投资，或者干脆“开掉”他们。 　　第二类属于“明星客户”。相比较而言，“明星客户”从公司的产品和服务中获得丰厚价值，也为公司提供大量利润，忠诚度极高。这类客户是公司的理想客户，重点是要保证他们开心。 　　第三类属于“脆弱客户”。“脆弱客户”为公司提供较多价值，但却认为得到的回报并不合适。管理者要在这类客户身上多做投资，提供更好的产品与额外服务等，提升他们的满意度。但关键是不要过分，要确保他们依然有利可图。 　　第四类属于“搭便车客户”。“搭便车客户”与“脆弱客户”正好相反，他们从公司产品和服务中获取超额价值，给公司提供的利润却很微薄。管理者首先要考虑为何这类“搭便车客户”给公司带来的利润这么少，是因为他们带来的顾客份额过低？或者是因为他们只在促销时才挑挑拣拣买些东西？ 　　如果是因为顾客份额过低，管理者就要关注提高销售量或者交叉销售。如果是因为过于挑拣，那就要有明确的成本控制和购买限制，以提高利润。比如，可以降低提供给这些“搭便车客户”的服务级别，把资源分配给“脆弱客户”。 　　.市场占有率与客户满意度 　　正如之前提到的，很多行业的客户满意度与市场占有率是负相关的。如果不充分了解你所在行业其关系的属性，以及你的公司和竞争对手相比的优势和劣势，就很难在扩大市场份额时有效地维护客户体验。 　　为此，公司不仅要分析自己的客户满意度水平与市场份额，也要了解竞争对手的客户满意度情况与市场占有率。搜集以上信息后，将所有竞争者纳入以下四类。（参看图表2：客户满意度VS市场占有率） 　　如果一家或者多家公司属于高市场份额、低客户满意度类别，那么这个行业内客户满意度和市场份额很可能是负相关。正如前文所说，这种市场份额高、客户满意度低的公司很可能属于畅销品牌，拥有非常多样化的客户，因此不可能精确地满足所有客户甚至大多数客户的需求。所以，这些公司必须在价格、便利性或者产品搭配等核心利益方面足够强大，提供足够多的吸引力，才能让消费者愿意牺牲自己的喜好。 　　畅销品牌通常关注最广泛范围的消费者的一般需求，但是这些畅销品牌的竞争对手通常是小型的、更加专注于服务某一类特定客户的公司，这些竞争者能够更好地将目标锁定在特定细分领域的客户需求上。 　　而这些小众品牌公司必须依靠更高的客户满意度生存。但由于这些公司面对的是规模较小的细分市场客户，其市场份额也相对较低。例如，小众快餐店Five Guys的客户满意度高于麦当劳、汉堡王、温蒂汉堡三大快餐店的任何一家，因为这些小公司只卖汉堡和薯条。显然，事实证明这种策略是成功的，但有限的菜单选择也使Five Guys不可能占有快餐市场的大份额。 　　在某些品类中，一些品牌同时拥有较高的客户满意度和市场份额，我们称之为高忠诚度品牌。典型例子是谷歌，其不仅长期拥有高于对手的客户满意度，而且占据三分之二的美国搜索市场。然而与畅销品牌类似，这些高忠诚度的企业也面临小众品牌的竞争。 　　那么这些品牌是如何避免通常大众品牌遭受的相对较低的客户满意度呢？益普索（Ipsos）调查发现，那些客户忠诚度高的品牌经常存在于技术领域这样一个动态的市场。高度竞争的环境加上快速变化和更新的产品线意味着这些市场一直处于动荡之中。但这种变化也是一把双刃剑。因为市场处在高度动荡的状态，赢者可能迅速丢失自己的阵地，比如黑莓公司就遇到了这种情况。 　　还有一部分品牌客户满意度低、市场占有率低，却依然能够在竞争中获胜。这些品牌要么独具特色，能够满足消费者的购物需求；要么拥有市场壁垒，使消费者很难获得自己更青睐的产品。比如很多零售商和餐馆都依靠自己所处的地理位置获胜。 　　既然满意度/市场占比的每一个象限都代表一种可行的商业策略，那么简单比较上述四种类别公司的平均客户满意度就没有多少实际意义了。 　　那么，如何比较满意度达40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？这里有一个简单的经验