管理学论文：每个企业都应该有个“战略文化委员会”.docxVIP

每个企业都应该有个“战略文化委员会” 　　战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织，主要由企业内核心团队，外聘专家，以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。核心团队包括企业内先进分子，业务骨干，管理专家，群众领袖，各部门主管，各分公司主管，以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会不负责具体事务，只是定期由召集人召集会议，讨论战略和文化相关议题，做出相应的战略层的决策或建议。召集人可以是企业总经理，董事长，或者企业内德高望重的前辈。 　　战略文化委员会主要设立如下机构： 　　1 秘书处 　　战略文化委员会的主要运转方式就是定期的战略文化研讨会，或者其他类似的形式。会议的召集组织准备落实等具体事务，由秘书处日常负责。秘书处设立秘书长等专职职务。秘书处受企业总经理或董事长直接领导，对战略文化委员会负责。 　　2 编辑室 　　编辑室负责战略文化委员会各项文件编辑、起草、发布、修订、保管、回收等文案工作，同时兼任企业内刊、网站内容等编辑任务。 　　3 战略规划室 　　战略规划室承担企业战略研究、制定、执行、监督，向战略文化委员会提交最新方案和建议，对现行战略做出评价和修正意见。 　　4 企业文化室 　　企业文化室负责企业文化建设和管理，检查督导企业文化与战略匹配情况，向战略文化委员会提出相关方案和建议，提出修改完善意见。 　　5 资讯情报室 　　资讯情报室相当于企业的竞争情报部门，为战略文化委员会提供资讯情报支持。 　　6 专家顾问室 　　专家顾问室负责为企业物色和联系专家顾问，为战略文化委员会提供外脑支持。 　　7 创新学习室 　　创新学习室负责制定企业学习计划，为企业创新和发展提供智慧思想理论支持。 　　8 健康预警室 　　健康预警室负责诊断企业健康状态，做出预警，为企业战略文化提供保健支持。 　　以上八个机构中，秘书处，战略规划室，企业文化室是最基本的，其他五个机构可以合并其中兼任之。大型企业财大气粗，人多势众，可以面面俱到五脏俱全。中小企业要根据具体情况决定，但战略和文化必须分设，而且各自必须有专人负责，地位和待遇要同等相当，绝对不能合二为一。这就相当于有了左右两个半脑，企业的大脑神经机制及结构才算齐备了。这是一个企业走向健康成熟的第一步。 　　但是光有大脑还不行，必须同时设立执行与督导双轨体制，保证企业的战略和文化落到实处。执行体制就是企业的各级部门和分公司主管，这个在大多数企业都没有问题。督导体制则是目前企业普遍缺乏的。很多企业执行与督导是不分开的，这是导致战略和文化不能落地的根本原因。应该在每个部门，每个分公司，在各个主管一级同等设立一个督导专员，负责监督战略和文化实施情况。这就相当于人体的两套神经系统，躯体运动神经和内脏植物神经。这个双轨体制是一个健全企业必不可少的。督导专员在具体日常业务上服从主管领导，与主管和员工一样承担具体业务，处于一个副职或政委的角色，但不干涉主管业务决策和执行，也不是专拿薪水不做事的闲职。其有关战略和文化的事务，则只对战略文化委员会负责，直接向战略文化委员会秘书长汇报。 　　 　　战略文化委员会与执行督导双轨制，共同构成企业的两套神经机制――主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作，而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的，务虚的，但对企业又是关键而重大的事件和问题。 　　以营销部门为例，一个企业设立了营销部，并且在各地设立办事处，部门和办事处设有营销部总经理和办事处主任，这套体系代表的就是执行体制。这个执行体制可能会按照企业既定规章制度，有效开展业务和进行管理。但由于人和部门的本位利己倾向，在执行过程中可能会违背企业战略和文化，导致措施和效果出现偏差。这时就需要有一个督导体制，负责督导监察执行措施和效果，是否符合企业战略和文化原则。督导专员代表战略文化文员会，一方面要提醒督导部门主管，一方面要将有关情况向上汇报。如果是主管执行问题，则由上级部门负责人指导纠正，如果是规章制度问题，则提交战略文化委员会讨论修改，再公布实施落实到位。执行和督导双轨体制，可以确保企业战略和文化，深入落实到企业基层末梢，防止措施和效果出现重大偏差。督导专员不能直接干涉主管日常工作，也不能越俎代庖行使主管权责，只能通过战略文化委员会的机构，发挥相应的份内的作用。 　　战略文化委员会必须拥有如下权利，才能发挥自身应有的价值和作用： 　　1 对战略和文化提出制定、修改、完善、补充的集体决策权； 　　2 对现行实施的规章制度提出修改、完善、补充的集体建议权； 　　3 对超越规章制度以外的员工行为予以奖励和惩罚的集体提案权； 　　4 对战略文化委员会成员和督导专员人选的资格审查和任免提案权； 　　5 其他有关战略和文化相关问题的决策