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联塑收购益高：一场平和的欢喜剧 　　今年11月份管道业巨头联手益高卫浴为全行业上演了一场收购大剧，整个过程异常平静，甚至说是无声无息，但从各方的反应来看，这应该是一个多方俱赢皆大欢喜的喜剧。对益高的员工来说，工作和生计有了保障，无须颠簸流离讨生计；对益高原有的客户、合作伙伴而言，利益得到保障，对未来有了更多期待；对地方政府而言，成功收购意味着消除了社会不安定因素，更平添了对联塑大手笔投入地方经济的期待。 　　抛开这些，仅对于此次收购的主角联塑和益高来说也算得上是美满和谐，实现了双赢。之所以说联塑和益高两家实现了双赢，我们可以从当事方两个企业展开一些分析和探讨。 　　一，为什么说益高是赢家？ 　　本人对益高的最初接触是2005年，当时我负责尚高卫浴西北区域销售，在与经销商的接触中，我经常会听到经销商对益高的赞誉：产品质量好，公司对经销商的支持力度大。于是我开始关注这个品牌，后来通过很多渠道了解到益高的公司背景，公司出口贸易多，主营业务是休闲卫浴，后来开始上马陶瓷洁具生产，认为这是一家非常有潜力的企业。 　　卫浴行业的资深人士都会知道，从10年前的金洁到今天的益高卫浴，益高从来都是执著于打造中国卫浴知名品牌，但受制于战略决策、业务结构等原因，虽励精图治倾注百倍的热情，但并没有取得理想的效果，甚至被浪鲸、尚高等卫浴行业后起之秀抢了风头。 　　在多年的观察分析，笔者认为，益高在国内市场没能进入一线阵营的主要原因有三： 　　首先是主导产品的限制 　　在中国洁具市场，主要品牌的主导产品线均是以陶瓷洁具和五金龙头为主，如箭牌、恒洁、九牧等。益高的优势在于休闲卫浴，此类产品在国内市场的规模和需求日益减少，虽然益高后期上马了陶瓷洁具项目，但项目启动时已经失去了先机（箭牌、恒洁、惠达等企业均在1990年代底已经做牢陶瓷洁具的基础），而且没有形成规模与成本优势，与箭牌、恒洁等无法形成正面的竞争。 　　其次是外销型业务的制约 　　通过对国内卫浴行业的研究我们发现，外销型导向企业转向国内市场成为内销型企业成功的案例非常少，仅仅有浪鲸等少数企业转型成功。外销转型内销不仅仅是产品和销售对象的转换，而是整个营销模式及运营模式的全方位的转变，属于结构性的转变。综合来看，从产品开发体系、制造体系、营销体系与内销业务与外销业务是两种完全不同的结构：外销属于典型的制造型思维，企业无须过多的营销动作，产品结构单一，注重控制成本，实行规模化的制造；而内销属于完全的营销型思维，营销动作复杂而精准，产品要适应市场，品种丰富，满足需求多样化，工厂进行柔性化生产。 　　很显然，对益高而言，做外销能实现快速赢利，外销是维系企业生存发展的命脉；而做内销市场固然精彩，但需要打造营销系统、开拓渠道、建设品牌，需要长期的高额投入，这种“眼前利益与长期利益”的局面任何企业都很难果断地做出“二选一”的选择。 　　最后是市场定位高的束缚 　　在中国卫浴市场，高端市场被国际品牌牢牢盘踞，国产品牌很难在这种竞争格局寻找到立足空间，即使有成功的企业和品牌，也往往是局限于部分高度细分的市场，比如淋浴房、个性化的浴室柜等。在整体卫浴及主流产品领域，国内品牌几乎没有立足之地，箭牌、九牧、恒洁等成功的国产品牌，都是定位于大众化市场而取得了成功。而对益高而言，从品类定位来说是整体卫浴，从品牌及价格的定位来说低于科勒、东陶等，高于箭牌、恒洁等，这样的市场定位就可能导致企业陷入“上有科勒、TOTO群虎的倾轧，下有箭牌、恒洁群狼打压”的高度竞争的境地，除部分区域市场因个别强势经销商取得成功外，大部分市场的生存环境都很艰难。 　　小结：有种胜利叫做放手 　　综合上面的分析，很显然，对益高而言，找到合适的合作伙伴适时出手不但可以让股东得到丰厚的资本回报套现抽身，更重要的是为益高在卫浴领域未来的发展寻找到了有力的靠山。从这个角度来看，益高无疑是本次收购中的赢家。 　　 　　二、为什么说联塑是赢家？ 　　简单来说，联塑这次做了一个只赚不赔的买卖。固然益高在国内市场的份额不大，但益高多年来打造下的良好的卫浴制造基础本身就有足够的价值，再加上益高经营多年沉淀下来的渠道资源和品牌影响力，联塑这次可以说捡了个大便宜。单单从陶瓷洁具来看，在陶瓷制造企业日益受到用地、用工等不利因素挤压的状况下，益高两条成熟的陶瓷洁具生产线简直就是稀缺资源，更不要说益高多年打拼下的国际市场客户资源了。 　　以上只是联塑通过这次收购成为赢家的表象，更深层次的成果还在于以下三点： 　　首先，卫浴项目与管道高端相关，是产业的有效延伸，联塑可进一步巩固提高其市场及行业地位； 　　进几年来，联塑、日丰等管道企业纷纷杀入卫浴行业，短短三年，日丰卫浴年销售额已经超过三亿元，成功进入行业第二阵营，无疑加大了管道巨头们对卫浴产业的觊觎。管道企业进入卫浴行业最大的优势在于