管理学论文：专营店“鸟笼品牌”如何弱势生存？.docxVIP

专营店“鸟笼品牌”如何弱势生存？ 　　专营店渠道快速发展，市场份额连年攀升，三分天下独占其一，使其由边缘跻身主流，上演了一出?潘磕嫦?的大戏。江山如此多娇，引无数品牌竞折腰。一时间，业内热议的话题是：众国际品牌纷纷渠道下沉，争相进军专营店；本土专营店一线品牌进一步高空发力，地面抢滩，意图不断做大做强…… 　　风云巨变的热门话题之外，一个被忽略的变化是：一些做流通、做商超的中小品牌，在“三涨一跌”（原料涨、人工涨、营销费用涨、利润跌）的压力之下，为减轻现有渠道的经营风险，正在扎堆进入专营店渠道。可以说，实力雄厚的国际品牌在谋划渠道扩张，实力弱小的商超、流通品牌在谋求渠道转移，都殊途同归地把目光投向了专营店渠道。不同之处在于，前者引起了业界的广泛关注，后者则波澜不起，羞答答的玫瑰静悄悄地开。 　　这些原本做商超或流通的中小品牌，向专营店进行渠道转移的基本思路大多是，不做大投入，不玩“大富翁”，主要借助现有客户的多渠道资源，以终端品牌的方式小范围招商，进行专营店网络布局，从而实现小圈子生存，鸟笼式发展。因此，不妨称之为“鸟笼品牌”。 　　从本人所了解的情况来看，“鸟笼品牌”对未来的中短期规划一般野心不大，有的是希望多渠道发展，把鸡蛋分放在不同的篮子里，有的则对现有渠道失去信心，希望通过渠道转移，在时机成熟时腾笼换鸟。 　　这些不为业界关注的“鸟笼品牌”，它们的渠道转移胜算几何？又能给渠道带来什么样的改变？ 　　想想小的好处 　　“鸟笼品牌”没有大投入，有部分甚至不请代言人（哪怕过气明星），不打电视广告，在专营店进入门槛日益抬高，品牌化运作已成常规，竞争加剧马太效应凸显的情形下，生存机会看似不大，前景似乎堪虞。但是，由于专营店渠道的特殊性，以及正在经历的深刻而复杂的变化，鸟笼品牌仍然可以像野百合一样拥有自己的春天。 　　首先，专营店情况参差不齐，连锁店、大店有之，单店、小店更是多如牛毛，大品牌重形象要销量，小店难入其法眼。小店即便引进三两个终端名品，也难获厂家重视和扶持。且随着专营店超市化，小店为聚客，除了引进名品，增加补缺产品来丰富产品品类，完善产品结构也是一招，“鸟笼品牌”的生机自在其中。 　　其次，一些终端名品的网络低价倾销、过度压货涨任务、任意增加区域内网点等厂大欺店行为令终端店极为反感，虽为聚客拉人气不致贸然撤柜，但降低推销力度势所必然，这也为“鸟笼品牌”实现终端动销提供了机会。 　　再次，虽然一方面船小难开红斗帐，但另一方面，船小也有好掉头的优势，“鸟笼品牌”大多采取鸟笼策略，胃口不大要求不多，只想在鸟笼中求生存，甚至只是希望转移和缓解一点现有渠道的经营压力，因此，市场空间虽然有限，但生存机会还是大大的有。 　　当然，在整个专营店渠道都在往外踢品牌，终端资源愈发稀缺的新周期背景下，企业实力有限的“鸟笼品牌”，如果不想以流通品牌的身份和操作模式混迹于专营店，则还需在市场策略上狠下功夫，如果仅仅因为流通萎缩，商超难做而被动转移，缺乏可行的营销思路和相应策略，那么其生存难度将可想而知。所以，市场上不乏一两场招商后，随即偃旗息鼓，无疾而终的小品牌、新品牌。 　　 　　田忌赛马的启示 　　“鸟笼品牌”最大的制约因素在于实力弱小、资源不足，无论资金、渠道、团队、经验等，均无法与老品牌、大品牌相提并论。因此，如何使资源利用最大化，是鸟笼品牌制订营销策略的核心要素。 　　为了说明这个问题，不妨举一个大家耳熟能详的例子――田忌赛马。 　　从上驷到下驷，田忌的马都不如齐王，所以场场皆败，孙膑何以能帮田忌扭转乾坤？妙就妙在他以己方之下驷对彼方之上驷，再以己方之上驷对彼方之中驷，己方之中驷对彼方之下驷，最终以一负两胜赢得比赛。如果说孙膑赢在充分以长克短，那么齐王输就输在资源的巨大浪费上――他的上驷完全没有发挥出应有的作用，徒然浪费在与对方下驷的较量上了。可见，哪怕整体实力优于对手，如果不懂得善用资源，一样可能落败，更遑论在企业资源上先天不足的“鸟笼品牌”！ 　　有一个实例。曾听某商超品牌老总说，他们起步时与丹姿差不多同样规模、同一时间，后来，丹姿采取了先做品牌，后建厂房的策略，把资金主要用于投广告，他们则采取了相反的策略，先建厂房，然后再考虑做品牌，结果因为资金无力兼顾而暂时放弃做品牌，几年发展下来，现状是远远落后于丹姿，“别人上了高速，自己还在国道上。” 　　所以，“鸟笼品牌”挺进专营店，采用聚焦战略，充分利用企业拥有的各种资源，切忌资源浪费，当是重中之重。必须做到好钢用在刀刃上，或者如奥卡姆剃刀所阐述的那样：如无必要，勿增实体。 　　放风筝和地道战 　　从资源效用最大化的核心战略出发，“鸟笼品牌”可以采取放风筝和地道战的战术。 　　一、品牌规划放风筝。 　　放风筝的秘诀就在一收一放。“鸟笼品牌”的渠道管控也像风筝，收放之间，要能抓住主脉，一条