XX组织结构调整建议书.doc

XX组织结构调整建议书 P PAGE 24 浙江XX食品集团股份有限公司 组织架构调整建议书 服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司 2003年11月 第一部分　设计的指导原则 本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略 通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。 绩效是组织所有活动为之努力的目的。组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。 跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。 第二部分　　设计思路 一、战略决策职能与实体经营职能分离 YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。 A、XX新的发展阶段的要求 XX在其核心领导为首的领导班子带领下，凭借多年来专注于农产品加工、贸易领域积累的经验，以及其对农产品行业发展、变化规律的洞察力，经过十多年的努力拼搏，取得了相当大的成就，并跨入了又一个新的发展阶段。其最为显著的标志就是2003年初的成功公开上市。成功上市一方面为XX提供了更多的资源建设和资源积累的方法和途径，同时也给XX的决策能力与经营管理水平提出了更高的要求。对XX的决策层而言，不但要思考现有产品如何经营管理，更为重要的是还要考虑如何进行资源调配，如何进行经营范围、乃至经营领域的拓展，也就是说，考虑资本的使用效率，以充分利用通过上市获取的资源和得到的更多的发展机遇，提高其净资产报酬率，给股东以满意的回报。换而言之，新的发展阶段要求XX的核心领导班子必须从以往的专著于产品经营，转到思考如何站在更高、更为宏观的层面来审视集团的整体运作，提高的决策能力和效力，通过战略层面的引领和控制，来实现集团的持续快速发展。 农业的发展与人们的生活息息相关，因而产业的市场空间巨大，同时，农业又是国家重点扶持发展的产业，优惠的政策为该产业领域企业提供了良好的发展机遇。因此，在一段很长的时间内，农业及与农业相关的领域将会是XX经营的主要领域。但是，农业尤其是XX现在的主业——农产品加工业，又有一个先天的不足：有比较强的地域性，使该领域企业的规模扩张带来了很大的制约。对XX而言，在慈溪、宁波一带已经发展到了相当的规模，再仅仅把眼光投注于本地，则其发展就会受到较大的约束。其决策层必须考虑如何充分利用掌握的资源，以及建设资源，来进行资源的整合，克服农产品加工业的地域性制约这一先天不足，实现集团的快速、良性发展。在这个过程中，产品经营能力的重要度相对会下降，而发展方向的选择、资源调配的能力则将成为决定其成败的关键。这就对XX的决策管理能力提出了挑战。也因此，决策职能的强化成为本次XX集团组织结构设计中考虑的关键因素。 对项目投资决策能力提高的要求。XX集团上市后，资金实力迅速扩大、在金融机构的商业信誉、企业的知名度也进一步提高。于是，各种项目合作的建议纷至迨来。这些合作建议中，很可能就缊藏着XX未来发展的良好机遇。对它们不闻不问，弃之一边，显然不符合股东利益最大化原则，也为XX的决策层所不取。问题是，如何从这一堆堆的合作建议中寻找XX未来的金山，如何在更广阔的范围中寻找XX的成长、扩张之路。这就对XX的项目投资决策能力提出了更高的要求。 集团的“两元化”发展要求：当今的中国处在一个结构性变革的时代，相应地，政策的变化对企业经营的影响巨大。每一次政策的调整，对会给企业带来新的发展机遇和成长空间；当然，也