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一分钟诊所”是如何火爆全美国的 ”。1999 年冬天，瑞克 ?克里格带着生病的儿子， 来到明尼阿波利斯的紧急护理中心，做一个喉咙感染 检查，他们等了两个小时。这让克里格感觉到，必须 有一种更便捷、价格更实在的服务，来应对家庭常见 的疾病。一年后，他与人合伙在当地的一家食品店内 创立了第一家快医疗( QuickMedx )保健中心，后在 2002年改名为“一分钟诊所 ”。 在“一分钟诊所”看病很快，平均每位患者只需 15 分钟。这家连锁医疗机构，设计了一种商业模式， 只诊治几类普通疾病，只要按标准化程序，护士和实 习医生就能快速看病。 10诊所开在居民区的连锁药店里，地方不大(不到 平米)，不需要昂贵的医疗设备，收费也比医院低 10 天。半。这也为主要的付费方一一保险公司和雇主省了 一笔钱。而且，它就开在居民区环绕的药店里， 星期营业 天。 靠着独特的商业模式，这个连锁机构在美国发展 得很快， 9 年间在美国 49 个城市开了 569 家诊所。 为减少候诊时间，“一分钟诊所” 在模式的设计做了许多减法。 它并不是什么病都看， 主要看三大类： 普通疾病、轻微外伤以及皮肤病。其实就是些感冒、 喉咙痛等常见病， 一共 40 多种。此外，顶多还为一些 慢性病（如糖尿病等）患者进行健康状况监测。 ，护这就大大降低了诊治难度，使得它只要聘请注册 护士和实习医生就够用了 （减少了人工支出）。诊所都 配有一套计算机辅助决策系统，只需培训 们就可以按标准程序，快速看病。 ，护 每个诊所都配上一个有经验的医生。他不用在诊 所办公，护士或实习医生如有问题，可随时打电话求 助。病人的每次就医信息都会被记录下来。患者的电 子病历也可以与其他医疗机构共享。 一分钟诊所大多开在居民区。在创业初期，它的 一些诊所也会开在超市内，但现在，它几乎都开在一 个叫作“ CVS 药店”的连锁药店里，诊所的面积通常 只有 8到 10平方米。 CVS 药店是美国第二大处方药零售集团， 在一分 钟诊所创办第六年就以 1.6 亿美元将它收购。 CVS 在 全美国拥有 7025 家零售药店。大约 75%的美国人口 离这些药店不到 3 英里。这些药店不仅卖药，也卖日 常用品。有着这样的便利，人们在购物的同时，就可 以顺道看病，并且不需要预约一一在美国看病通常需 要预约。对于美国人来说，可是提供了很大的便利。据统 ，像感冒之类的小病，美国只有三分之一患者能在 当天获得治疗。没人愿意为个感冒而耽误一天的时间。而且，一分钟诊所的收费也很便宜，大约只及医。在 CVS 公司 2008 年年报生或紧急护理中心的一半 上，给出这样一个对比的案例：马克因为喉咙痛在一 分钟诊所接受诊治， 他自己支付 10 要预约。 对于美国人来说，可是提供了很大的便利。据统 ，像感冒之类的小病，美国只有三分之一患者能在 当天获得治疗。没人愿意为个感冒而耽误一天的时间。 而且，一分钟诊所的收费也很便宜，大约只及医 。在 CVS 公司 2008 年年报 一分钟诊所在自己的网站上称，其大多数项目只 需要付 69 美元。假如它认为看不了这个病， 就不会收 费，并且还会向患者推荐附近的医院或医生。 据美国《时代》杂志报道，经营一家这种类型的 一分诊所，一年只需要25?35万美元。那么，按照 钟诊所”69 美元的基本收费标准计算，它每天只要有 10个人光顾，就可以收回成本：25万美元*（ 69美 元/人X 365天）=10人/天。 一分 那些为医疗费用买单的保险公司、雇主等第三方 支付机构，也对一分钟诊所趋之若鹜。一些雇主还很 高兴地发现：那些到“一分钟诊所”看病的员工，不 仅为公司节省了医疗支出，耽误的工作时间也少了。 百得公司(Black Decker)表示，其员工如果选择一 分钟诊所，公司愿意再多承担 10 美元。 一分钟诊所来自于这些第三方的收入，占到它 2008 年总收入的 70%。 公司增长速度也很快，从接待患者的人数上可以 证明。据美国《医疗服务管理杂志》报道，一分钟诊 所 2004 年的接诊人数为 6 万， 2006 年 35 万。到 2010 年，公司网站显示，已累计接待 700 多万人。 也许因为被一分钟诊所抢走了生意，一些医生对 一分钟诊所也表示了不满，并质疑其治疗效果。 按照一分钟诊所的商业模式，护士能靠一套标准 化程序及系统的辅助，治好普通疾病吗？前 C E O 迈 克尔?豪威说，他们为此研究了一分钟诊所的 5 万个咽 炎病例， 以测试诊治程序的有效性， 结果 9 9%符合最 佳做法；而整个行业的平均水平则为 55%。 一分钟诊所还在做一些其他的尝试。它与其他一 些医疗机构合作，比如克利夫兰诊所。双方对接数据 库，通过“电子病历”共享患者信息。 假如“一分钟诊所”的患者需要接受紧急治疗， 而