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由公司上市引发的若干思考 编者按：斗转星移、日月如梭，忙忙碌碌的 2007 年已经过去， 留下的是疲倦身躯， 带来的是再次对企业管理的深入思考。 企业发展 靠什么？如何促进企业管理上台阶？带着思考， 带着疑虑，深夜执笔， 简单梳理了杂乱的思绪。 企业管理是多层面、全方位的，各项管理行为即相辅相成、相互 促进，又此长彼消、相互制约。笔者随想而发， 单项拔出，未及熟虑， 简要整理如下。 一、 内部控制是永恒主题。 内部控制是保障企业按照既定方向发展的根本措施。无论小企 业，还是国际化大公司，均离不开内部控制。小型民营企业以追求利 润最大化为目标，看似简单的粗放管理，其实抓住了收入成本、资金 流等关键环节的控制。作为国有大、中型企业，有着庞大的组织管理 机构，生产经营范围遍布全国，乃至全球，若想实现共同目标，做到 有效运转，内部控制工作的重要性越发突出。 美国内部控制理论经历了内部牵制、 内部控制系统、 内部控制结 构、内部控制整体框架和风险管理整体框架等五个发展阶段。 前三个 阶段，定位在“方法和措施”、“政策和牵制” 层面，其实质是静态的。 内部控制整体框架， 使之形成与管理过程相融合、 不断发现问题和解 决问题的动态过程。 风险管理整体框架则把内部控制扩展到了风险控 制，突出了内部控制的关键是风险管理。 我国对内部控制的定位基本上停留在内部控制结构阶段， 且在实 务操作中则被更多的限定在会计控制的范畴， 也就是强调内部控制系 统概念中的会计控制部分。 要实现内部控制动态化， 提高到风险控制 层次，我们还有很长的路要走，首先要抓紧完善内部控制制度，健全 内部控制体系， 做到有制度、 制度合理， 有执行、执行有效，有监督、 监督到位，将内部控制模式化，日常化，习惯化，形成优秀企业管理 文化。 内部控制的制定是千头万绪的工作， 不但要有各管理系统制度的 建立，业务流程的优化，岗位工作的细化，更重要的是各管理系统间 的协调、接轨，只有形成统一的整体，才能正常运转，真正发挥部门 间内部牵制的作用。 通过纵向——上下级、 横向——部门间的网格化 制约，才能有效避免内部管理漏洞和管理信息失真。 内部控制的执行是难点。随着岗位的细化，内部控制的发挥，工 作量将有所提高， 行为受到约束， 就容易使部分员工产生执行的逆反 心理，这时需要： 1、积极引导，树立正确的管理理念，通过薪酬待 遇的调控，进行激励促进。 2、强化培训，做到熟悉规则，掌握技能。 3、加强监督控制，对内部控制执行情况进行检查、考核、评估。 4、 加强信息化建设，建立与内部控制配套的、全面的信息化系统，提高 信息共享度、利用率，减少重复工作，降低工作量。 二、 规范管理是方向。 依法治企，规范管理是优秀企业的共同点。特别是上市公司，所 有经营管理行为需对外公开，接受股东和公众的监督，依法治企，规 范管理不仅是企业信誉问题， 而且是生死存亡的大事， 涉及企业全方 位的管理行为。下面列举三个方面。 一是内部管理如何与法律法规有效结合。 法律法规是市场中任何 一个主体的行为规则， 我国地域辽阔，各省市政策存在诸多不同之处， 地区间受利益的驱使， 也有许多非常规性约束， 我们需要对于我们所 处的任何一个地区的法律政策做到熟练掌握， 规避风险， 策划创利方 案。例如，目前许多地区，特别是华南地区，承揽建筑工程必须要在 当地成立分公司， 且这种势头在全国有增长之势。 分公司作为企业一 级管理机构，理应健全人事管理、计划统计、生产管理、财务管理、 税务管理等，但大量分公司的出现，加大了管理成本。如果内部管理 与工商备案机构不一致，则接受地方监管存在问题；如果完全一致， 内部管理成本加大，而且频繁拆分机构，操作难度大。这就需要研究 确定一种方案，既要符合地方监管需求，又能提高管理效率。 二是预算管理越来越重要。 年度预算是企业战略的具体落实， 是 年度企业的具体工作目标， 有助于企业内部的沟通和协调， 可以反映 企业的执行力，所以预算管理已经成为现代企业的一种先进管理机 制。作为上市公司， 预算管理也已成为衡量一个公司内部管理成熟性 的标志之一。预算管理，有三个特点， “全员”、“全额”、“全程”，即 全员参与的，包括财务预算、业务预算和资本预算在内的、全程化的 管理。因此预算执行中应把握好以下几点： 1、预算编制应以业务预 算为起点。 2、预算编制应以实现企业战略目标为着眼点和落脚点。 3、 预算目标的导向性，要求预算目标科学、合理。 4、预算、核算与考 核同步协调，使预算有落实，使考核有基础。 5、建立预警机制，使 预算充分发挥事前、事中的控制作用。 三是统一项目责任承包考核规则。 项目是企业创造资金、 控制成 本的责任主体需要做到责权利结合，统一考核规则，促进公平竞争， 调动主观能动性，