龙湖集团培训实施管理办法.docVIP

龙湖集团培训实施管理办法 一、目的 为规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用 为创新，提升员工职业技能少职业素质，使Z适应集团业务发展的需要，特制定本管理办法。 2.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 2.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有地 区公司的整体管理职能。 2.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线城 市只设一家，负责管理、控股下属的项n公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城 市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 2.4公司：木管理办法所指的公司是指员工所在的公司，可能是集团公司，也可能是某个地 区公司。 三、 培训原则 以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。 四、 适用范围 木办法适用集团公司及各地区公司所有培训活动的规划、实施、效果评价。各地区公司卜属 项目公司、物管公司、商业公司等子公司参照此办法另行制定培训实施细则，并报集团公司 人力资源部备案。 五、 类别与组织 龙湖集团为员工提供以下7类的培训。 新员工培训：指新进员工在试川期I可须接受的入职培训，包括统一组织的集屮培训和各部 门安排的专业培训。统一组织的集中培训rti各公司人力资源部组织，专业培训rh新员工所在 的业务部门组织。 1.1统一组织实施的入职培训内容包括： 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况九 九公司的经营理念、核心价值观、员工道徳规范和行为准则 基本人事制度九 安全与质量九 职业道德与职业精神九 职业生涯规划九 ? 0A系统及成木系统功能简介 2由用人部门实施的入职培训内容包括： 部门承担的主要职能和责任、规章和制度九 九岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 木岗位及木部门常川0A系统及成木系统知识九 任职能力：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效 率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包扌舌： 九小高层管理人员（包括：集团中层以上领导、各地区公司中层以上领导、分公司的副总以 上人员）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； 九后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 集团研发、工程、发展人员：项日管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等；九 九集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 售后服务培训：优质客户服务；九 其他行政部门：职业粘神与职业素质入 九技术培训、产品培训、岗位业务技能培训山各部门自行组织，报集团人力资源部备案。 客八培训（公司的战略性合作伙伴）:龙湖文化、营销策略等九 外派培训：因工作需要且没有女排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或 院校所组织的培训。 委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、 经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。学费rh公司垫付，员工毕业取得学历或证巧后凭 相关证明报销部分费用。如员工无法如期毕业或取得证书，费用山计财部在员工工资中扣除。 脱产学习期间发放基本工资，奖金、加班停发。 战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、 培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。 文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在 实行新的管理方法、行为规范。如龙湖员工行为规范、IS09000质量管理体系、人力资源管 理制度等方而的培训。 自我发展：公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工 如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或 中、高级职称等。 8?培训费用按照不同的类别，rh企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。 培训类别 企业承担百分比个人承担百分比 KA新员工培训100% — KSH任职能力/素质培训100% — K专项技能/资格培训100% — KS 委托培养 30-60% 40-70% SK战略性培训80% 20% SAH文化制度培训100% — K自我发展50% 50% 注：K-知识S-技能A/H-态度/习惯 六、计划与实施 每年12月初由集团公司给出下年《必选培训课程标准》及《培训资源表》，各地区公司 根据上述资料及公司实际情况组织制定本公司下年培训计划，经集团人力资源总监审核，总 经理批准后，各地区公司在次年初正式发布并组织执行。 计划程序:参见附件《培训工作流程》 费用预算、分配与管理 3.1各地区公司在制定年度费用计划时，山各地区公司根据集团公司提供的《必选培训课程 标准》、《培训资源表》并结合当地实际情况分别确定各项培训所需的具体费用