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招聘流程再造：企业招聘的防灾术 要招聘到优秀的员工实属不易，有时，我们在 1000 份简历中才能够筛选到一名合适的 候选人。但这远远没有结束， 吸引、入职、以及试用期期间， 都有可能发生意料之外的事情。 几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事： 碰到某个才华横溢的专业人士， 但未 能够吸引其进入公司，或者入职后， 表现的不尽如人意， 或者如马克一样， 入职几个月就出 人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位 不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位 的职责”。 Maggie 曾在一篇文章中指出： “招聘失败的风险以及比例大的惊人， 但却很少有人去思考原因？他们认为这是一个技术问题”，“许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了，却很少关注人员入职后的适职过程管理（ On Boarding ），而这是人员流失的一个重要原因”。过去十年间，我帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程，事实证明：“一个精心设计的 招聘流程完全可以避免出现上述情况”。大多数公司都应该停下来思考一下招聘成功率低的 原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。 招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息， 直到胜任应聘职位的全过程管理， 而不只是面试 和入职。通常分为（ 1）人才吸引和申请过程，称之为吸引； （ 2 ）招聘甄选过程，称之为招 聘；（ 3 ）入职至胜任职位的过程，称之为适职。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不 经意的话，都可能的导致招聘的失败，从而给企业带来巨大的损失。 一个好的招聘流程应该是吸引、 招聘和适职的全过程管理， 三个环节紧密融合， 而非隔裂的 状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、 负有的责任以及拥有的支配相应 资源的权利。 各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、 人才的评估标准以及公司的 用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。 如果你的招聘效率低下， 而且成功率比较低， 就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题， 并着手进行招聘业务流程的再造。 这并不是一件困难的事情， 你只需要把握几个流程的关键 元素，结合企业的实际情况灵活运用， 就可以设计出一套稳健， 并行之有效的招聘业务流程。 吸引阶段： 人才的定义，雇主品牌包装，公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站 等招聘渠道的设计， 应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。 许多招聘经理 认为通过三大网站发布招聘广告就足够了， 事实上， 这远远解决不了人才吸引的问题， 我们 应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。 首先，我们需要准确定义企业所需的“人才” 许多企业在招聘上投入大量人力物力， 甚至聘用了猎头公司， 投入了几百个小时进行简历筛 选与面试。 但他们不肯花费一个下午的时间， 详细了解职位对于人员的要求。 招聘经理会要 求上级主管提供职位描述及要求， 但招聘经理得到的资料， 可能只花费了业务主管十分钟的 时间。 许多高管并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航 行本身”。在我们所经历的案例中，至少有 30% 是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败 的。 在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观（例如“开 放”和“创业精神”等以）及职位的要求， 列出理想人选所应具备的具体能力， 需要什么技能？ 需要几年的工作经验？他在工作中扮演什么样的角色？例如：这个职位需要有 7 年以上的 计算机编程经验，而且拥有团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。 其次，将人才吸引看成一个营销过程，而非只是招聘 当今的中国已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在这场人才争夺战中 脱颖而出， 我们就需要将人才的吸引看成是一个营销过程， 去思考我们能够给人才提供什么 价值，并由此建立自己独特的人才价值主张。 比如，阿里巴巴提出的人才价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这一价值主张满 足了创新类人才需求的同时， 也同样符合公司的商业逻辑： 有梦想才能有创新， 有快乐才能 保持创业的动力、克服创业中的挫折。 有了独特的人才价值主张， 就可以使人力资源、 市场、公关和高经管理层围绕一个主题紧密 协作，并通过适当的雇主品牌的设计、 公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段， 我们可以将自己的人才价值主张宣传给目标人群， 从而在人才吸引这场战争中占据优势地位。 最后，除了招聘网站、猎头，要建立自己的招聘网站以及储备人才库 对于许多招聘主管只有两个招聘渠道： 招聘网站和猎头， 而实际上并未解决业务部门的人