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项目管理部的工作流程 项目管理流程，项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。以下是收集的相关内容，欢迎查看！ 决策 / 项目管理流程 项目管理时时有决策， 快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权， 完善的集体决策流程仍然裨益颇多， 因为共同决策能获得更多内部支持， 效果自然会更好。 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。 项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程， 照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程， 或采用现有流程， 或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。 该流程应该包括以下步骤： 清楚地陈述必须解决的问题。 吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 与项目组一道确定各标准的权重 （所有标准的权重总和为 100 个百分点）。 设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的 时间。 开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 理性对待讨论中出现的异议。 有必要的话，可增加决策标准。 根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 考虑采用首位选项的结果。 如果没有异议， 则结束讨论并开始实施决策。 将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结 果 计划 / 项目管理流程 在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。 在计划编制的过程中， 可看到后面各阶段的输出文件。 计划的编制人员要有一定的工程经验， 在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。 今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。 也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。 实施及控制 / 项目管理流程 在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一 阶段定制的计划采取必要的活动， 来完成计划阶段定制的任务。 在实 施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。 《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容， 《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。 管理 / 项目管理流程 变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。 这提醒了项目人员， 变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。 如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去， 并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。 如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦， 就风险问题的解决方法达成一致， 根除严重的问题。 风险管理要做到 事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注 意对项目活动的不恰当理解； 分配项目任务和开展评估时， 寻找风险；资源匮乏或项目资源不足， 或项目工作依赖于某一个人时， 要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难， 鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提 出的工作要求一个不落地执行到位。 项目质量的标准分两类： 行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你 的团队有何要求。 具体而言，这些标准会包括 ISO9000标准或六西格 玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规 划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是 强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将