企业生命周期不同阶段的组织结构选择-2019年文档.docx

企业生命周期不同阶段的组织结构选择 企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。 企业面临着两个 环境，即内部环境与外部环境， 企业的行为往往是两个环境之间 的博弈， 用内部环境去匹配外部环境， 集中企业的资源发展市场 机会。组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一 环。企业在生命周期的不同阶段， 组织结构应根据环境的变化做 出不同的调整， 正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有 的内部条件， 根据环境和条件的变化， 主动地不断调整自身的组 织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能 使企业持续生存和协调、健康成长。 企业生命周期理论 企业如生命体， 存在着孕育、 成长、成熟和衰退的生命周期。 企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和 服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而 灭亡为止的一段时期。 企业生命周期理论是经济和管理学理论中 最普遍的假设之一。 根据不同的标准，可以将企业的生命周期 划分为不同的阶段。典型的分法有：美国学者伊查克 #8226; 艾 迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系， 认为一个完整的企业 生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定 期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常 发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、 成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。 本文基本米纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可 本文基本米纳后者的观点来进行分析， 认为企业生命周期可 以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段, 本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。 它 具有可逆性，也就是说，企业的死亡是人类行为的结果，是由于 不合理的组织设计、或不适宜的企业文化、或薄弱的创新能力、 或不当的管理行为等造成的。 人们完全可以采取有效措施来改造 企业，使企业返老还童，甚至是永葆青春。笔者认为，组织结构 的演进和创新对企业的成长是重中之重。 因此，本文着重从组织 结构的角度出发，研究企业成长的规律。 企业成长中的组织结构 企业发展的这些内在特征与生物体的生命演变过程非常相 似。组织结构对于企业来讲，犹如骨胳系统对于生物体一样重要, 骨胳系统的发育是随着生物体的成长而循序渐进的， 同理，组织 结构的演进和创新对于企业来讲，也必然是一个不断变化、动态 调整的过程。组织结构的设计是研究组织的核心内容。 正是由于 组织结构于企业成长的重要，所以有很多学者对组织结构进行了 卓有成效的研究。巴纳德把一个组织定义为： “有意识地加以协 调的两个或两个以上的人的活动或力的系统。 ”在此基础上，学 者们对组织结构作出了定义， 认为组织结构就是组织中正式确定 的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展 和变革一个组织的结构时， 他们就在开展组织设计工作。 组织设 计是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与 分权、正规化等关键要素的过程。 企业主要组织结构形式比较分析 直线职能制和矩阵制组织。 直线职能制和矩阵制组织是以工 作和任务为中心的组织，组织的分工协作关系和权责的划分均以 完成任务为目标。二者的不同之处在于，直线制强调把各种管理 和业务按静止或固定的分工原则确定， 由组织内不同的部门承担 不同的职能，而需完成的工作或任务是动态的， 按完成任务所需 的程序，依次在专业部门或工序间流动。 职能专业化和组织结构 的复杂性成正比。矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设 置，需完成的任务是静止的，而管理职能和工作是动态的，可随 任务变化及时调整。 事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。事业部制、控股 公司制和模拟分散管理制都是以绩效为中心的组织， 它们把组织 管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位”， 位拥有一定的人、财、物自主权，以实现一定的经营绩效。以绩 效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放， 使组织高 层管理和协调关系简化，以专心应付复杂多变的环境， 着眼于组 织的发展，其关注的对象是成果而非过程。 多维制。多维制是一种以关系为中心的组织， 是当组织规模 庞大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。 它适应了 大型组织，特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。 但 由于这种组织更关注各种关系的协调， 使组织管理的重心转向组 织内部的协调上， 容易放松对工作和绩效的控制， 忽略对环境的 适应。 企业生命周期的阶段划分 生理学家把人的生命周期分为三个阶段： 生长发育期、 成长 期和老年期。 企业之所以被赋予“生命”， 是由于它与生物体有 着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等。本文将企 业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五 个阶段， 并以此为切入点