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（发展战略）中健行公司 发展之我见 中健行 X 公司发展之我见 经营四部：吴志义 从事保健品会议营销工作已经 8 年多，其中 6 年多是负责频谱 X 公司市场管 理和企业策划，1 年多是中健行 X 公司销售管理。这 1 年多来，经历了由低到高， 又由高到低的过程，期间见了很多，学了很多，也想了很多，结合以往的工作经 验、自我思考以及中健行广州市场现状，有以下建议，仅供参考。 一、 关于 X 公司架构 身处保键品会议营销行业多年，对同行操作多少有所关注。刚来中健行X 公 司时，最令我惊讶的不是中健行集团的背景或广州市场团队，而是X 公司的组织 架构。 企业管理人员 9 字经是 “定战略、搭班子、带队伍”，这其中的 “搭班子” 重要壹点就是X 公司架构设置。架构搭得好，房子才建得稳。 作为会议营销企业，其特色是通过各类会议或活动进行营销。虽然中健行 X 公司走的是保健品 “会议营销+专卖店”模式，但大部分销售的完成要依靠各类 会议。所以，“会议”对类似 X 公司是最重要的，那么在 X 公司架构设置中也理 所当然应该有明显体现。 绝大部分同行 X 公司在架构设置中都肯定有壹个部门，要么称为“会务部”， 要么称为 “市场部”，要么称为 “策划部”等等，但本质都是壹样，专门策划和 组织X 公司各类会议、指导市场发展方向、系统地有步骤地推动 X 公司和市场发 展、为市场源源不断地提供行军打仗所需的枪支弹药（资料、人员、思想、培训 等等）等。 这个部门不但有，而且应在 X 公司架构中占绝对主导地位，行政、人事、财 务等都必须为其服务。 该部门壹般至少包含 4 类人员：好的策划、好的主持、好的讲师（兼保健医 生）及市场助理。组成壹个绝对强势的班子，引领X 公司发展和前进。 我上壹个服务的集团 X 公司，壹个子 X 公司员工近 600 号人，而总部人员才 7 个：总经理、市场经理、策划、会计（兼财务经理）、出纳（兼仓管）、行政、 人事。就 7 个人，却把市场管理得井井有条，纪律严明，斗志昂扬，销量连翻番。 我 X 公司目前且没有任何壹个强势部门，也无法驾驭或引导市场的发展。 我 X 公司似乎比较推崇教育部，定其性为 “引领性、教育性、服务性”，从 定性来见，该教育部和同行“会务部”类似，但实际工作中却有天囊之别。 教育部人员全部都是年轻女性、无会议营销经验、无任何管理经验、无策划 经验…… 从实际中见，她们做得最多的工作就是检测（这最多算是对市场的服务而 已），然后就是讲课，不过水平就确实值得商榷（不如壹些主管）。从教育角度见， 我不知道她们能教育市场什么。主持也有待提高。教育部 5 个人，居然无法独立 举办壹次 X 公司活动（而我在频谱 X 公司时是壹个人搞定）。 在这里要申明壹点：我对教育部任何同仁都没个人成见，也不是怀疑她们的 聪明度或学习能力，她们也确实是在兢兢业业地在工作，只不过她们的过去、现 状仍无法引领或指导市场的发展。壹句话：她们都仍不适合这个位。 所以，我的第壹个建议是 X 公司架构改革：撤销教育部，组建会务部；教育 部各职员挂靠各区域市场，负责各区域的售前服务、售后服务、行政人事等事务； 建设绝对强势的会务部，能够切实为市场提供统壹的、及时的、充足的指导和支 持，有步骤地推动 X 公司和市场发展；加强行政人事系统，有专人负责人事招聘、 培训、分配、考核等事项（X 公司为市场提供的人员支持非常有限，而会议营销 行业是流动性非常强的行业，现有市场人员转介绍资源也是非常有限的）。 二、 关于考核政策 目前X 公司考核政策有这 2 方面：○1 专卖店费用考核○2 经理、主管、店长销 量考核。 当然，考核肯定是天经地义的，哪个X 公司都设定了相关考核政策。 而我们X 公司的考核政策值得进壹步思考和商榷。 1. 关于费用考核 很多同行 X 公司的费用考核也是有的，有些仍非常苛刻。个人认为，费 用考核不是有没有的问题，关键是是否合适。 我认为费用考核的基础是销量，而且必须是相对比较稳定的销量。 费用考核的目的是开源节流，提高资源利用效率。通俗说，就是指导市 场用更少的钱，办更多事，出更多销量。 而我们回头见见X 公司实际，2009 年 X 公司没有实行费用考核，销量节 节攀升，人