15.打破部门壁垒 促进业务协同——行动学习促进无边界组织文化.docx

打破部门壁垒 促进业务协同——行动学习促进无边界组织文化 当前企业已进入2.0时代。2.0时代的企业，不仅要在技术上实现变革，更要在管理制度、企业文化、领导力等组织软性层面步入新的境界，把民主、分享和协作融入组织的血脉。这种背景下，组织更需全面打破部门之间的藩篱，建立协同协作的文化和机制。????? 行动学习基于固有的团队工作方式，以及系统的设计和过程管理，能够很好地打破这种部门间壁垒，构建出无边界的组织。????? 杰克·韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，他发起并推动的“群策群力”项目，不仅拆掉了GE组织系统的众多“天花板”、“地板”和“墙壁”，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为开发高素质工作队伍的催化剂，使企业有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化，这种文化也成为GE的核心竞争力之一。????? 在服务客户的过程中，百年基业充分吸收了“群策群力”的成功因子，同时也融合了测评、质疑反思技术等，创造性地推动了部门协同的加速度。下面通过一个案例来介绍应用行动学习是如何跨越组织边界、打破部门壁垒、促进业务协同的。 案例：行动学习打破部门壁垒 ????? 项目背景 ????? Ｈ设备制造公司是世界第二大陆地钻机制造商。该公司生产制造的石油钻机属于大型装备，发运差错是企业非常头疼的问题，每年补发造成了巨大的经济损失。????? 发运工作是一项系统工程，涉及储运部、销售公司、设计所、制造分厂、采购部、质量部、总调，还有两家成品配套部件供应商等大量内外部公司和部门，每一个环节的差错都会对整个发运工作质量产生一定的影响。以前，企业也试图解决这个问题，结果各部门之间相互推诿，没有取得实质性的进展。????? 2010年初，公司决定引入行动学习来解决这一老大难问题，期望通过行动学习帮助公司减低发运差错率，降低发运成本，建立协同机制，提升客户满意度及企业盈利能力。????? 项目的实施过程????? 基于Ｈ公司的需求，百年基业行动学习专家对Ｈ公司进行调研，通过对企业高层和各部门调研，专家提出系统设计思路：以降低差错率作为选题，组成由相关各部门人员参与的行动学习小组，共同分析问题，制定目标，一起寻找解决方案，并在解决问题的过程中打破部门间的壁垒，促进部门间的融合。????? Ｈ公司高层认可这样的设计思路，并承诺亲自挂帅做项目发起人。于是，行动学习专家设计了详细的执行方案，按照行动学习核心要素和关键流程，组建了包括储运、设计等相关部门组成的行动学习小组，开展了为期近6个月的行动学习和实践（见图表１）。 ????? 第一模块行动学习研讨开始时，Ｈ公司总经理指出差错率给企业带来的损失，他希望大家能一起找出解决方案，并承诺如果方案可行，他将提供资源来实施方案。之后，按照专家的安排，总经理离开了会场。随之，各部门开始了交锋，大家都认为差错率不是自己部门造成的。这时，催化师走到台前，开始进行催化研讨。在催化师的引导下，大家首先确定了降低差错率的目标，然后对出现差错率的原因进行分析。通过关键原因分析，部门之间的分歧开始减少。大家终于认识到，差错率高是各部门联动的结果，没有任何一个部门能逃脱干系。认识到这一点对他们特别重要，大家从互相推诿的状态中解脱出来，开始积极地去寻找解决方案，接下来的研讨进行得非常顺利，并达成了得到各部门认同的初步解决方案。????? 研讨结束后，开始了第一个实战行动阶段，大家开始在实际工作中尝试应用解决方案，发现解决方案的不足，并对解决方案进行修正。????? 三个月很快结束了，带着实践的结果，小组成员兴奋地盼到了第二个模块。在这个模块中，催化师引导大家总结实践结果，优化方案。第二天下午总经理来到培训现场，听取大家的第一次汇报，在和小组成员一起研究修改方案之后，当场决定实施方案。????? 第二个实践行动开始了，由于方案是所有部门共同研究形成的，因此各部门相互配合默契，方案实施得非常顺利，并很快看到了效果。????? 最后，小组成员向公司所有高管汇报了自己的学习成果。????? 项目收益????? 直接成果????? H公司发运差错率从1.5％降低到0.3%，同时每台钻机发运成本降低超过5％，最终为企业带来几千万的利润增长。????? 间接成果????? 优化了七项流程和规范，并重新优化调整了整个发运供应链组织体系，调整了部分部门的职能，打破了部门之间的壁垒，协同协作文化得到培育和促进。????? H公司在短短半年就取得成功的主要因素是行动学习的方法论，它使得整个项目设计理念和过程是在打破部门壁垒、强化业务协同的进程中推进实施的。 行动学习促进业务协同的要素 ????? 从上述案例中可以清晰地看到，行动学习方法固有的特征，包括了众多有利于