某公司HR管理咨询项目建议书.pptx

2006年9月27日 ;知识产权条款;奥普泰需求分析_______________________________4 咨询项目规划________________________________8 咨询项目思路与方法介绍_____________________19 咨询费用报价与支付方式_____________________50 咨询项目组织_______________________________53 咨询案例介绍_______________________________61 关于太和顾问_______________________________67 ;和记奥普泰需求分析;认识和记奥普泰;太和顾问对行业的认识;;咨询项目规划;太和顾问整体工作步骤;1. 调研与审计;2. 部门定位;3. 工作分析;4. 职位评估;5. 能力模型;6. 实施指导;项目进度计划;项目咨询过程中的培训与主题研讨;项目人力安排及驻公司时间（不少于100人日）;咨询思路和方法介绍;1. 项目调研与审计;太和顾问审视 视角;;形成整体人力资源审计报告; 2. 明确部门定位-提升部门职能;职位分析通过一系列系统的、有效的方法对部门工作进行分析，并对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系、以及工作环境和任职资格等职位信息; ; ;;A公司薪等矩阵征集意见图（草案）;职位评估;太和职位评估选取的因素;太和职位评估选取的因素;该因素用于评定岗位要求任职者具有的知识和经验;;能力素质模型能推动企业战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来;1.岗位描述 -任职资格;确定 绩效标准;◇根据企业现有的职位序列、职位级别划分及项目进度安排，通过企业项目组与外部专家组协商共同决定。 ◇素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。;在A公司项目中，我们经过与客户方商讨，共同确定“以A公司的2005年年终考核结果作为标准”，以区分我们将要访谈的优秀与一般员工;◇按照共同确定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分类分层抽取样本进行访谈。 ◇需要特别注意的是样本问题。在选取企业中绩效优秀及一般的人员为调查对象中，样本量不能少于行为事件访谈（BEI）的要求，应分层分类选取足量的样本，以保证我们所获得信息的全面性和真实性。 ◇选取样本过程中，以选取在企业任职时间较长的员工为佳。具体时间视企业状况而定。;◇可采用: (a)行为事件访谈法（BEI）、(b)专家协助、(c)问卷调查、(d) 工作功能/任务分析、(e)直接观察等方法 ◇一般以行为事件访谈法为主。 BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。;Step Five ：建立胜任素质模型; 具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 ;构成要素;创新能力 是指不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。此项能力的强弱体现在学习或引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。;◇对建立的素质模型的效度进行检验，具体方法有： A）重复法。重复原始的研究结果。具体做法就是寻找管理者中的另外一些样本，再次组成一个集中小组，进行面谈，得出一个素质模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。 B）评审。拥有专业知识的独立的评审员，针对这个模型发表其专业观点。这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。 C）调查。在组织中选出一些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。 D）部门代表评议。每一个部门或者几个部门的共同代表作组成一个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。 E）结构化面谈/观察法。在整个组织中随机地抽取领导者进行一对一地面谈和观察，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些素质对于他们执行其职责是最重要的。 F）基准法。将组织的业绩结果与另一个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。 G）预测效度。通过访谈的资料来甄选或者训练人员，看看这些员工在未来是否会表现更好，这是确认素质模型是否有效的最有力的验证方法。;时间;咨询