战略承接组织模式.docxVIP

精品文档 精品文档 PAGE 精品文档 建立适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。根据发展的要求，按照党中 央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体系改革，重组整合建立了中国航空工业公司公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即公司公司总部的功能定位是“战 略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，详细就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。各直属子公司作为独立法人，推行自主经营、独立核 算、自负盈亏，独立肩负民事责任和经营风险，享有经营自主权， 在公司公司授权范围内享 有一定的投资决议权。 新的总部与子公司功能定位， 明确了中航工业的新组织模式是鉴于战 略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。 1.落实战略要求选择合适的组织模式 著名管理学家钱德勒在《战略与构造》一书中提出“战略决定构造”的论断，认为公司在明确了战略之后，怎样经过建立合适的组织构造为其提供有效配置资源保障便成为首先 需要解决的问题。 战略决定构造，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动， 由此影响 管理部门和职责的设置；其次是战略重点的转变会惹起组织工作重点的改变，由此各部门与职责在公司中的作用也发生改变，并最终致使各管理职能和部门之间关系的相应调整。 战略决定构造，要求选择合适的组织模式承接战略。组织模式具有多样性特点，从 不同的角度出发具有不同的分类， 根据不同的分类能够组合出多种形态。 从形式的角度出发， 一般而言，专业化经营的规模较小的公司平时是偏经营管理型的职能式组织构造， 其特点在 于管理层级的会集控制；有关多元化经营的公司平时会选择事业部或类事业部制的母子公司 式组织构造，其特点在于推行会集决议指导下的分别经营； 非有关多元化经营的公司平时会 选择母子公司式组织构造， 其特点在于各子公司保持较大的独立性， 母公司主要依据财务指 标来协调解控制子公司。 从总部与部下业务单元关系的角度出发， 营运管控型的特点是总部 作为经营决议中心和生产指标管理中心， 以对公司资源的会集控制和管理， 追求公司经营活 动的统一和优化为目标； 战略管控型的特点是总部作为战略决讲和投资决议中心， 以追求集 团公司总体战略控制和共同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决议中 心，以追求资本价值最大化为目标。 对世界航空工业强者而言，基本都采用了偏战略管控的 事业部制或母子公司制。比方，波音是战略管控型的事业部制代表， UTC是介于战略管控 和财务管控之间的母子公司制代表。 战略决定构造，要求组织模式根据战略实施阶段重点的不同进行动向调适。组织模 式具有动向适应性特点。组织模式不存在“最优模式”或“万能模式”，合适的组织模式与公司建立的宗旨及管理者的行为理念有关，也受公司内外部环境变化等其余多项因素的影响。 （下转二版） （上接一版）一套适宜的组织模式，能使人们在这个组织中的位置与相互关系处于 最正确状态，使人们的行动彼此协调解睦。 合理的组织模式能促进公司高效率低成本地实现其 战略。根据战略的要求对组织模式不断进行动向调整优化， 使组织模式能够长期知足战略需 要，是公司基业常青的重点要素之一。以 GE为例，1971年进行的战略事业单元改革，应 对的是成长性环境下的强烈竞争。而 1978年的超事业部制关注的是萧条环境下怎样防备浪 费和拟订长期发展策略。韦尔奇时代，在“出类拔萃”的战略理念下，采用归核化的管理策略，将64个业务部门重组为14个。伊梅尔特时代，更为强调公司有机增长，将公司业务整合成 大产业部门，使各个部门规模化集成化地应付局势变化，提升整体竞争力。 2.新组织模式符合中航工业战略的要求 整合后的中航工业，是一个拥有 200余家企事业成员单位的公司公司，具备全产业 链全价值链发展的特点， 以航空业务为主，同时涉及非航空民品、 第三产业、非银行金融业 务。就收入规模而言，中航工业在 2009年跻身《财富》世界 500强，进入优异公司之列。 要进一步从优异走向优异， 中航工业就必须实现自我超越， 在建立现代公司制度、 协调业务 布局、加强组织行为能力、提升组织营运效率等多个方面有新的建树。 新情况、新任务要求 中航工业必须实现战略转型， 拟订新的发展战略， 建立适应新战略的新组织模式， 以适应改 革和发展的要求。 鉴于战略管控的母子公司组织模式符合中航工业建设现代公司制度的要求。这一方 面体现在治理构造的改良，在过去的组织模式下，公司公司与成员单位间存在委托代理矛盾，决议程序不够清晰，而在新的组织模式下，公司治理要在股东会、董事会、监事会、经理层 之间合理分派权力，解决委托代理矛盾，使公司的决议更为制度化。另一方面体现在公司整体营运风险的