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《竞争战略》读后感 战略选择 《竞争战略》对波特的五种竞争作用力、 三大一般性战略等重要学说观点进行了阐述，并详细说明企业竞争的战略要立足于技术创新、 质量管理、产品开发和市场争夺。 三大一般性战略主要包括：成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。五种竞争作用力主要包括：进入威胁、同行业竞争者、客户谈价能力、供应 商谈价能力、替代威胁。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。 一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 我们公司为模组制造业，可以分为两个门槛。 CSP封装对于技术和资金要求低，产业已经是一片红海； COB封装对于技术和资金要求高，产业一片蓝海。对于 CSP模组这块，新进入者务必会从利润上争取， 对于各公司之间竞争， 显然会被既得利益者排斥 , 到最后形成竞争者之间头破血流。从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 COB封装这方面，我们作为 8 年的模组制造行业者老说，有几方面的有势，主要包括：技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 从行业分析来看， CCM前面有舜宇，后面有丘太、欧菲光、还有歌尔声学、四季青、盛泰等。舜宇有光学背景作为支撑，而且是上市公司，有一定的资金和技术实力。四季青、盛泰在 CSP方面有制造成本优势。 另外从产业结构发展来看，低端目前正在被 waferlens 替代。 另外还有一块非手机模组业务，这块是对于大公司来说并不看重，如舜宇、欧菲光、歌尔声学等，另外对于四季青、 盛泰对于非手机这块并没有一定的优势。我们公司经过 8 年发展和积累， 刚好在这方面有一定的作为， 具体优势包括： 技术创新、产品开发、市场资源、质量管理和良好的售后服务几方面。 根据以上内容分析， 个人认为对于公司来说， 最适合的战略是产品差异化战 略，既提高 COB的产品线和非手机模组的市场。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 进入威胁： CSP封装产品技术和资金要求低， 我们具备相当的竞争力。 而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2. 替代威胁：从产业结构发展来看，低端目前正在被 waferlens 替代，替 代危险性大。 买方侃价能力： 此产品的可替代性大， sensor 和 lens 决定成本， 成本控制能力低。 卖方侃价能力：由于元器件的核心技术能力和制造能力要求高，价格控制能力差。 现有竞争对手的竞争： 高端没有优势， COB制造能力不足； 低端制造成本高（相对华南模组制造厂） 。 战略准备 根据我们公司多年发展和目前状态而言， 对于 COB模组方面，引进资金，充分发挥制造能力，提升品质和良率，为拓展国际品牌客户做准备。 对于非手机业务， 集中所有非手机业务和资源 （包括人力资源），集中发展，找到产品发展突破口。 品牌形象方面： 对于我公司的品牌形象虽然已经树立， 但品牌并未达到人所皆知。要扩大公司业务，必须广为宣传，强化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的产品性质， 广告宣传比较局限， 宣传力度应该在培养客户忠诚度和其他公司或我公司附属产业介绍等方面加强。 总结 根据产业结构发展，结合公司的特点，提高 CCM的自动化生产（ COB封装和产品自动化）和产品的特殊化方向发展（非手机产品） 。 另外战略不是目标， 就是这样去定位。 战略的核心就是整合， 战略应该分析你的竞争优势何在，总之战略仅仅是一个分析工具， 而具体的实施过程将会有很多各种各样的困难。 只有走在困难前面，困难才不是困难。 卫生管理制度 1 总则 1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。 1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。 2 卫生标准 2.1 室内卫生标准 2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。 2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。 2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。 2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等） ：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；