公司个人绩效指标的制定.docx

个人绩效指标的制定 一、什么是个人绩效 考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。 制定绩效计划是绩效管理循环的开始。 被考评者在每年年初， 与其考评者共同制定个人的绩效目标。在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度（销售类）或季度目标（非销售类）。 绩效目标应该反映岗位职责最重要的部分和对员工完成职责所必须发展的能力要求。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。 二、个人绩效计划包括的内容 某公司的每一位员工都应该关注的是以下两种目标： ? 业绩目标： 反映岗位职责最重要的部分和 /或某公司以及部门目标的最关键、最具影响力的四至八个全年需要努力的工作目标。业绩目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。 ? 发展目标： 帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个目标，包括需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。发展目标与某公司的核心能力联系在一起对于某公司取得长期经营成功而言至关重要。 发展目标往往与员工的任职技能、 或者某公司倡导的某种核心胜任能力相关。 因此 发展目标往往与员工的任职技能、 或者某公司倡导的某种核心胜任能力相关。 因此， 发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技术胜任能力 模型。 三、制定个人绩效与发展目标的流程 步 骤 1部门经理召开部门计划会 步 骤 1 部门经理召开部门计划会 步 骤 2 直接主管与下属员工共同 制定员工个人目标 步 骤 3 资源（人、财、物）需求计 划的提出与确认 步 骤 4 部门及个人业绩计划归档 司目标、战略和衡量标准 ，明确部门的目标以及对本部门员工的期望 ? 直接主管与下属员工进行一对一谈话 ，对下一年度的业绩目标 、发展目标及达成业绩/ 发展目标的方法进行辅导并达成共识 ? 公司高层审核并确认各岗位 、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源 ，包括人员（含能力需求） 、资金、设备设施等。 ? 所有业绩目标及计划交人力资源部及部 门负责人留存 步骤 1：召开部门计划会 部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点， 帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能有的问题。 员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议 中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的 (SMART”) 原则（见下文解释）制定目标。 经理沟通的重点是： ? 解释个人如何为实现某公司和部门目标做贡献 ? 沟通关键的衡量指标 ( 如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等 ) ? 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 ? 内、外部客户最关心的问题 ? 检查员工对部门和某公司目标的理解程度 步骤 2：在部门经理指导下，各级主管与下属员工共同制定员工的个人目标 在十二月上旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目标、发展目标及达成业绩 / 发展目标的方法进行辅导并达成共识。在谈话之后，直接主管 应完成制定每位员工 4 至 8 个年度绩效目标和 1 至 2 个发展目标。直接主管在制定下属人员业绩计划时关注的重点是： ? 绩效目标与部门和某公司目标、重点以及其岗位职责是一致的 ? 发展目标支持绩效目标的实现 ? 绩效和发展目标均符合“聪明的（ SMAR）T ”原则（见下文解释） ? 每个绩效目标的权重合理 员工的绩效计划是直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。如果双方对目标出现严重分歧，员工应尊重直接主管的意见。直接主管应确保在安静的地方进行这个会议。 步骤 3：资源（人、财、物）需求计划的提出与确认 各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需求）、资金、设备设施等。 公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源的最优配置。 步骤 4：个人目标的确定和归档 员工确认个人目标及计划由部门经理批准。经批准的目标与计划由人力资源部及直接上级各留存一份。 四、制定绩效目标的关键 符合“聪明的 ( SMAR)T”的原则 绩效计划中制定的所有目标必须是“聪明的 (SMART )”，也就是说每一个目标都是： 具体 ( Specific) 需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结果？ 可衡量 ( Measurable) 可实现 ( Achievable) 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？ 是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？ 相关 ( Relevant) 是否与部门目标和个人的主要职责相关？ 有时限 ( Time-Based) 实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？ ? 具体性原则： 所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期 。这