结构型组织向流程型组织的转变.pptxVIP

第七章　从传统结构型组织 向流程型组织的演变; 传统组织设计的基本原则： 在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合 组织设计的结果： 形成对组织任务分化和整合的框架体系—— 组织设计的核心问题： ;确定实现组织目标所必须的活动;组织设计工作的主要内容;组织图;某跨国机械制造公司的组织结构;组织设计中要注意的主要问题和原则;管理幅度的三种不同含义;管理幅度与管理层次的关系：反比例关系;高耸式结构与扁平式结构;厂长;不同组织层次上部门化方式的复合;管理权限的合理配置;2. 直线与参谋职权的设计;组织的整合/ 协调手段;工作（部门）间相依性的四种情形;;;;1. 组织整合的需要程度： （2）组织分化的程度 组织分化（differentiation）会导致： 对组织目标和实现目标手段认识上的差异 时间导向上的差异 正规化程度上的差异 文化因素上的差异 人际技巧上的差异;2. 组织协调/ 整合的主要手段;营销部内： 市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告 销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整 制造部内： 制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划 生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整 研究部内： 服装设计科与工艺技术科（并列式关系）： 通常情况下：相互交流和通报一些技术信息 特殊加工项目：开会协调;; 传统的组织结构设计： 职务体系 着眼于任务的分工 部门结构 层次结构 当代的组织流程设计： 打破分工，着眼于流程的一体化整合 ;;;组织演变中的过渡形态;;;;;专案员与流程团队;业务流程重组后的管理组织形态;三、业务流程再造;业务流程再造中的四个关键内涵：;IBM信用公司的融资业务流程;问题： 在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越 6—7部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这样低效的业务处理过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。 按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组 —— 由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合 重组方式：撤换信用审核??、估价员、契约专家及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程， 重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来公司融资业务量上百倍的增长。 ;四、企业流程的类别与流程设计的作用;;;五、系统流程图的绘制;接收 系统 ;接收 系统 ;接收 系统 ;接收 系统 ; ;六、业务流程图的绘制;;七、流程分析与改进的步骤;七、 １、找出所要改善的目标议题;七、 ２、现状分析研究，确定流程问题;七、 ３、设计改进方案，绘制改进的流程图;七、４、实施改进方案;八、传统企业中流程改进的基本方法 1、流程改进对象; ;2、流程改进方法;E:取消业务流程中不必要的步骤  ——Dell与供应商关系;Dell公司对这家显示屏供应商说：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们随时需要、随时提货？” 对此，不少供应商一开始都以为Dell公司疯了。Dell认为，开箱验货和库存零部件并不必要，遂将这些步骤取消了。戴尔立足于与供应商发展互惠、互利的联盟关系。 Dell公司的做法则是，当物流部门每天从工厂提出XX部电脑时，即向这家供应商配领同样数量的显示屏，到了当天夜里时，一组组电脑便可配装完毕分送到顾客手中。这样，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。;计划处 经营处 生产处 基建处 设备处 副经理;计划处（综合计划组） 副经理;提送发票;将出、入库单中 数据登入台帐;将出、入库单中 数据登入台帐;班尼顿制衣流程：先染方式　 商品策划（款式、颜色） 　 丝 染 色 　　　　 织 布 　　　　　剪 裁 　　　　 缝 制 　 销 售;班尼顿制衣流程：后染方式　 款式策划 　　　 织 布 　　 剪 裁 　 颜色策划 　 布 染 色　　　  　缝 制 　 销 售;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。11月-2011月-20Friday, November 6, 2020 10、人的志