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管理沟通：成功管理的基石 第十章 跨文化沟通与谈判技巧主讲教师：黄爱华2010年11月学会跨文化沟通“引题”启示:——掌握与不同文化沟通的技巧??案例13-2的启示(P340)：——沟通在跨文化管理中的重要性一.什么是文化文化的多种定义：——被一个群体的人共享的价值观念系统——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富文化的特点：(1) 群体共享(2)客观显性或主观隐性(3) 对群体中的人产生影响(4)代代相传，但变化缓慢 二.文化维度的差异个人主义与集体主义??高语境与低语境??权力距离??长期-短期导向??时间：直线式、变通式还是轮回式？个人主义▲关键的单位是个人▲空间和隐私都很重要▲沟通倾向于直接、明确和个人化▲商业是交易且竞争性的 代表国：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等集体主义▲关键的单位是群体▲空间和隐私都没有关系重要▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的▲商业是相互关联的、相互协作的??代表国：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区 个人主义文化和集体主义文化之间的差异 高情境文化：——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息；——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端??低情境文化：——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通；——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端高情境文化与低情境文化之间的差异权力距离思考：为什么会出现“韩国公司的天花板”案例中的这种现象？(p323)“权力距离”的定义（Hofestede）：在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。高权力距离文化沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。? 倾向于具有严格的层级状权力结构。高权力距离文化。低权力距离文化?有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。?倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。低权力距离文化。长期——短期导向定义：一个文化对传统的重视程度。长期导向文化：——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进 入中心，谈“正事”；短期导向文化：——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功， 再拓展关系，了解其他方面的情况。??直线式时间的文化：——重视时间计划，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按计划、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。??变通式时间的文化：——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间计划的重视。??轮回式时间的文化：——认为时间是可以轮回、迂回和可重复的。时间掌管着生命，人类无法控制时间，必须根据时间进行调整。三.沟通的跨文化差异口头语言沟通的跨文化差异--直接和婉转--插嘴与沉默--跨文化理论分析跨文化对话??非口头语言沟通的跨文化差异--目光接触--面部表情--手势--身体空间的运用--沉默和语言的节奏四、有效的跨文化沟通有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？ 1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。 2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。 3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。 4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。 比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。情景分析案例一冲突与摩擦：麦道公司在上海（P340）仔细阅读案例一，思考与讨论下面的问题：(1) 中美双方在合作中遇到了哪些文化上的冲突？(2) 这个故事给我们什么样的启示？??思考与讨论：(1) 欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？(2) 其中最主要的失败原因是什么？(3) 这个故事给我们什么样的启示？案例分析提示在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。??迪斯尼的败笔在于：——在决策上——在风俗习惯上——在管理上启示： 一个国家的文化若进入另一个国家、民族，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地