国际战略联盟概述.pptxVIP

第7章 国际战略联盟7.1 战略联盟的内涵及特点7.2 战略联盟伙伴的选择7.3 战略联盟类型的选择7.4 战略联盟的管理7.1 战略联盟的内涵及特点 7.1.1 战略联盟的内涵7.1.2 战略联盟的特点7.1.3 实施战略联盟战略的步骤7.1 战略联盟的内涵及特点 7.1.1 战略联盟的内涵 美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用，也就是说要取得1+12的效果。7.1 战略联盟的内涵及特点7.1.2 战略联盟的特点 战略联盟具备网络组织的特点 （1）边界模糊 （2）关系松散 （3）机动灵活 （4）运作高效7.1 战略联盟的内涵及特点7.1.3 实施战略联盟战略的步骤 尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是，它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。图7-1 实施战略联盟战略的步骤 7.2 战略联盟伙伴的选择 战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题： （1）企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？ （2）符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点？ 7.2.1 何处连接价值链7.2.2 选择伙伴7.2 战略联盟伙伴的选择 7.2.1 何处连接价值链 美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出了价值链的概念。价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起决定性的作用。（美国英特尔公司、中国的家电企业 ）。通过这种价值链分析，就可以使得战略联盟的建立更具有针对性和目的性。战略联盟的许多利益，它们包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、共担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。 7.2.1 何处连接价值链 图7-2 战略联盟的价值链连接点：一些例证 7.2.1 何处连接价值链1．相同价值链活动的连接 将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的连接就显得特别有意义。（1）研究与开发活动的连接（2）制造装配活动的连接（3）营销与销售活动的连接（4）交货服务活动的连接7.2.1 何处连接价值链2．不同价值链活动的连接 随着市场全球一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。任何单个企业也不可能单枪匹马地独行于天下，全能型企业已经不复存在。一些企业在竞争过程中会逐步显现出其固有的劣势，比如高昂的生产制造成本，而另一些企业恰恰在这方面突显优势。这时候企业往往会选择不同价值链活动的连接，以求把彼此的竞争优势为我所用。（1）研发活动与制造活动的连接（2）供应活动与生产活动的连接（3）生产活动与营销活动的连接图 美国战略联盟中的价值链联系7.2 战略联盟伙伴的选择7.2.2 如何选择合作伙伴 1．合作伙伴选择的标准 （1）寻求战略互补（2）寻求具有相当管理风格的公司（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴（6）警惕“象—蚁”复合体 表 小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑7.2.2 如何选择合作伙伴 2．合作伙伴应具有的核心价值 在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否有很多重合的地方。 一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核心价值要求 ：（1）信任 （2）宽容 （3）合作 （4）承诺 （5）互利关系 7.3 战略联盟类型的选择 7.3.1 战略联盟的类型7.3.2 战略联盟类型的选择7.3 战略联盟类型的选择 7.3.1 战略联盟的类型1．根据联盟成员之间的依赖程度来划分