【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略.pdfVIP

【【MBA教教学学案案例例】】惠惠而而浦浦全全球球采采购购策策略略 摘摘要要 ：：随着经济全球化的发展 ，市 竞争也从销售市 延伸至供应市 ，尤其是在家电领域 ，伴随着中国家电厂商的迅速 崛起 ，高度充分的市 竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本 ，以维持市 竞争力 。全球采购作为一个有效 地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视 。惠而浦作为全球最大的家电制造商 ，也在实践中不断地总结经 验 。本案例介绍了惠而浦的全球采购策略 ，同时提出了其中存在的一些问题 。 导导言言 全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视 。但是全球采购作为一个全新的课题 ，并没 有很多历史经验来参考 ，各大公司都是在实践中不断地总结经验 ，逐步在管理上和流程上进行完善 。惠而浦公司作为家电行 业的领头羊也不例外 ，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营 ，这一切都 促使管理层越来越重视全球采购管理 。 公公司司简简介介 惠而浦 （Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商 ，公司成立于1911年 ，总部设在美国密歇根州 ，20世纪90年代初 ，惠而浦 （亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心 ，并在香港 、新德里 、新加坡和东京设办事处 。后来 ，惠而浦在中国和印 度地区获得了五个合资企业的控股权 ，扩展了其在亚洲的生产基地 。1996年 ，惠而浦合并了其在亚洲的公司 ，将总部从新加 坡转移到香港 。2004年 ，惠而浦的总部又转移到上海 。 惠而浦在全球拥有47个生产基地 、26个研发中心 、4个设计中心 ，分别位于美国、加拿大 、德国、法国、意大利 、中国、巴 西和印度等13个国家 。年产出6000万台家用电器产品 ，其中70%在美国和墨西哥市 销售 ，20%在欧洲市 销售 ，拉丁美洲 和亚洲的销售量也正在逐渐上升 。 惠而浦采用矩阵式管理 ，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理 ，是相对于那种传统的按照生产 、财务 、销售 、工程等设 置的一维式管理而言的 。“矩阵”是借用数学上的概念 。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种 ，一种是传统的职能部门，另 一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组 ，并指定专门负责人领导 。如果这种专门小组有若干 个的话 ，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统 。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵 ，因此称 矩阵管理 。惠而浦在每个地区设有区域运营副总裁 ，负责该区域内的生产运营 ，所有职能部门都向其汇报 。同时每个职能部 门还在总部设有职能部门的副总裁 ，分散在各个区域的职能部门都要向总部的部门副总裁汇报 。组织结构图如下图1。 惠而浦采购的直接生产用零部件达1亿种 ，采购金额高达100亿美金 ，供应商遍布在全球各地 ，主要供应商集中在北美的密歇 根州 、欧洲的意大利 、中国 ，近年来呈逐步向中国转移趋势 。其中有像松下 （Panasonic）伟创力 （Flextronics）等大型跨国 企业 ，也有一些规模较小的本土企业 。有美国、欧洲的企业 ，也有东南亚 、日本 、韩国、中国等亚洲的企业 。供应商的管理 水平参差不齐 ，各地区的供应商企业文化也有着很大的差别 。这对于惠而浦的全球采购管理提出了挑战。 惠惠而而浦浦全全球球采采购购供供应应商商的的管管理理 供应商的选择与评估 惠而浦的采购部门是遵循QCD （质量 、成本 、交货 、服务）的原则来选择供应商的 。首先是质量 ，惠而浦把质量因素看作 是最重要选择标准 ，先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系 ，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品 的设备和工艺能力 。其次是成本 ，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析 ，并通过双赢的价格谈判实现成本节 约 。在交付方面 ，要确定供应商是否拥有足够的生产能力 ，人力资源是否充足 ，有没有扩大产能的潜力 。最后一点 ，也是非 常重要的是供应商的售前 、售后服务的纪录 。 在清楚的理解了公司内部的需求后 ，采购人员开始供应商选择的过程中有几个主要的步骤 。 （1）首先要对特定的分类市 进行竞争分析 ，要了解谁是市 的领导者 ，目前市 的发展趋势是怎样的 ，各大供应商在市 中的定位是怎样的 ，从而对潜在供应商有一个大概的了解 。公司的全球采购部为每一个类别的零部件建立了供应商数据 库 。惠而浦的采购组织架构分为电子部件 、机构部件 、基础金属 、塑胶原材料四大类 。然后每个大类下再做细分 。 （2）了解了市 的状况之后 ，下