绩效管理期中作业__绩效管理调研报告.pptxVIP

绩效管理案例分析;;方正科技公司介绍;发展战略;绩效管理;绩效管理; ;绩效管理的目的;从战略出发,引入“平衡计分卡”先进的战略管理工具,进而分析公司业务流程,并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标,将其层层分解到公司、部门与员工。同时在制定目标的支持行动计划时充分考虑部门之间的协作。这样逐步形成了纵向的目标链条与横向目标的有力结合。为公司战略目标的达成奠定了基础。 通过平衡计分卡的引入,使的公司战略与员工目标更有力的结合。使每个员工自觉地去关注公司利益相关者的关注点。同时通过平衡记分卡指标与行动计划的指引,确保在日常的公司运作中将对利益相关者的关注落到实处。;绩效管理体系制定流程;绩效考核制度制定流程;绩效考核中的工作职责划分;绩效考核中的工作职责划分（续）;绩效考核流程;绩效考核流程（续）;考评周期： 考评周期是根据绩效考核内容的类型来确定的，方正科技绩效考核包括工作业绩考核、工作态度和能力考核两部分。 工作业绩考核实施期一年四次，四、七、十、来年一月。工作业绩的考核期做如下规定： 与四月对应考核期为从一月一日起至三月底，为期三个月。 与七月对应考核期为从四月一日起至六月底，为期三个月。 与十月对应考核期为从七月一日起至九月底，为期三个月。 与一月对应考核期为从前一年十月一日起至十二月底，为期三个月。 工作态度与能力考核实施期一年进行两次，分别在六、十二月份。 当然，针对具体的业务部门，在考核的实施上会根据实际情况作出相应的调整。 ;考评结果运用;季度奖金;激励双薪;年度考核奖金;调薪;各职能部门及业务机构根据年度考核对应表，在对员工一年的工作情况、工作态度及能力评价的基础上，将员工按照“杰出”、“优秀”、“一般”、“较差”进行划分。其中： “杰出”的员工占部门总人数的5% “优秀”的员工占部门总人数的5% “较差”的员工不小于部门总人数的5% 年度考核等级作为考核结果应用的依据 评级范围：各职能部门及业务机构考核部门同季度业绩考核部门 依据年度考核结果将对员工下年度工资进行薪资浮动;培训发展;职业发展;方正销售部门的绩效考核;平衡计分卡应用—绩效指标制定;平衡计分卡应用—绩效指标制定; 在销售部门，对销售人员的考核中，销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。 在考核周期上，每个季度会就销售人员的销售计划完成情况、业绩表现、出勤等情况进行一次综合的考核。在每个月，也会对销售人员的销售业绩进行测评，作为奖励依据。对业绩的考核来自直接上级主管。 在业绩目标的制定方面，部门的销售主管会综合考虑公司上级分配下来的业绩目标、所管辖范围内员工的能力差异、所在店面的优次级别、上一季度的销售业绩等等一系列的因素，并与员工进行商讨，给不同级别的员工制定适合的业绩目标。 执行方面，把目标分派给员工，员工记录下每天的销售情况，月底销售主管进行汇总，得出每位员工的销售业绩。对于目标完成情况比较缓慢的员工，适当的进行思想动员和必要的销售技巧指导，以激励员工完成目标指标。 ; 考核结果:考核结果分为四个等级: A工作优秀(100分)：该销售人员在本市场表现极其突出,完成本月度工作目标极其出色,能够超额完成公司销售任务。 B基本胜任(90分一100分)：该销售人员在本市场中表现较好。能力稍有不足,基本完成工作目标。 C有待改进(60分-90分)：该销售人员在本市场中未能完成工作目标,其他表现较好,工作中有部分差错,有待提升能力。 D不能胜任工作(60分以下)：该销售人员在本市场表现较差,不能完成工作目标,有严重的工作过失或严重违纪现象;;卖场的人力资源部：因为方正一般都是通过卖场来销售自己的产品，所以自己的促销员工，是“受聘于厂家，受制于卖场”，因此销售部主要是跟卖场人力资源部打交道。一般情况下，公司的卖场销售人员要服从所在卖场的管理，在卖场内出现与顾客吵架或者是其他状况，都需要厂家这边销售部门与卖场沟通。在季度考核期间，销售主管会从卖场人力部获取一定的员工表现资料。 公司供货物流部门：对于销售来说，供货部门是销售的一个保障，所以跟供货部门平时打交道也会比较多，调货，发货等过程都需要与供货部门协调完成。 公司生产部门：一方面，生产部门保证产能，提供产品支持；另一方面，销售部反馈产品销售情况，生产部门据此调整生产结构。 人力资源部门：主要是负责制定绩效评估计划及评估办法和评估标准，对评估者进行适当的培训并将评估结果归档。销售主管每季度对员工的考核结果交给人力资源部，人力部负责奖金发放及调薪、调职等内容。同时，人力资源部根据销售主管的用人计划进行人员招聘并对新员工培训，保证销售部门工作的顺利进行。;总结分析;总结分析;1、加强部