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激勵的基本概念激 勵＊人們去做某些事情的意願＊受制於行動是否能滿足個 人需求而定。需 求在生理或心理上的不足，使得某些行為的結果顯得更具吸引力。基本激勵歷程需求未被滿足緊 張驅 力搜尋可滿足之行為需求滿足降低緊張Maslow 的需求層級自我實現自 尊社 會安 全生 理需求層級理論生理需求: 飢渴、居住、性及其他與身體有關的需求安全需求: 安全與保障以免遭受生理和情緒的傷害社會需求: 情感、歸屬感、接納、友誼4. 自尊需求: 內在因素，如自尊、自主、成就感；外在因素，如地位、認可、受注意等。5. 自我實現需求: 把潛在能力充分發揮 ── 成長、達成潛能、自我實踐。McGregor的 X理論與 Y理論人性的兩種觀點(人性假設)：負面 ( X理論 ) 正面 ( Y理論 )經理人對員工的看法，受到他對人性假設之影響。經理人的假設Y 理論視工作是自然的自我引導自我控制承擔責任尋求責任創意的決策X 理論不喜歡工作必須施予懲處的威脅逃避責任尋求指導需要安全感沒什麼野心激勵手段 低層次需求 高層次需求影響工作不滿足的維生因素影響工作滿足的激勵因素督導品質薪資公司政策物理性工作環境與他人的關係工作保障升遷機會個人成長機會認可責任成就0工作滿足高工作不滿足高Herzberg 二因子理論無不滿足 無滿足親和需求 (nAff)McClelland三需求理論權力需求(nPow)成就需求 (nAch) McClelland三需求理論成就需求 – 好還要更好、努力求取成功的心理需求。權力需求 – 想樣影響和控制別人的慾望。親和需求 – 被他人喜歡和接受的慾望。有關 McClelland 理論的研究高成就者喜歡承擔責任，從工作中得到回饋，及中等風險的工作。高成就者未必就是好的管理者。傑出的管理者通常是低親和與高權力需求的人。可以經由訓練，激發員工的成就需求。目標設定理論目標是工作動機的主要來源。具體且困難的目標，一旦被採納後，比輕鬆的目標，更能提升工作績效。好的目標必須符合四要件：明確(數量化)、書面化、時間特定性、具挑戰性公平理論員工會比較工作的投入(input)和產出(outcome)。把自己的「投入產出比」和相關人士的做比較。如果覺察到自己的比值等於相關者的，就存有公平的感覺。如果比值不等，無論是酬償不足或過度酬償，就存有不公平的感覺。感到不公平後，員工試著修正這種不公平的感覺。公平理論 (續)有了不公平的感覺，可能有五種反應：1.扭曲自己或他人的比率。2.誘使別人改變其付出或所得。3.改變自己的付出或所得。 。4.更改參考對象。5.離職期望理論模式個體的努力Individualeffort個體的表現組織酬償個體目標吸引力努力與績效的關連性績效與獎賞的關連性經理人的啟示1. 認知員工間存有個別差異2. 人與工作的適配3. 善用目標4. 目標必須被視為可達成的5. 根據個人量製的獎勵措施6. 獎勵與績效關聯7. 查驗制度的公平性第五章 激勵概念的應用目標管理（MBO）員工與主管共同參與，將組織整體目標，轉化為具體、可驗證、可衡量的部門或個人目標。目標向下傳遞組織目標區處目標部門目標個人目標目標管理目標管理的關鍵要素:1.目標具體性2.參與決策3.明確的期限4.績效回饋目標管理組織目標轉換成每一層級之具體目標（區處、部門、個體)。低階經理人參與自己的目標設定。每一層級的目標都與另一層級的環環相扣。如果每個人都達成目標，也就實現了組織目標。行為改造 (OB Mod)又稱組織行為改造即：與績效有關行為的改變1確認與績效有關的行為2衡量基準行為的頻率3由功能分析找出行為情境變數4a發展介入策略組織行為改造術4b實施合宜的策略No4c測量介入後行為發生頻率5評估績效改善4d維持良好的行為問題解決了嗎Yes員工表揚計畫運用多種形式的讚美、肯定、公開表揚等形式，獎勵個體或團體的成就。(111頁)員工表揚計畫迅速獲得表揚的行為，該項行為會重複出現。公開表揚「誰」、「為何」受到表揚，可以使表揚效果極大化。只需花費極少的代價，就可以表揚員工的卓越表現。提案改善制度是廣受採用的表揚方案。員工投入涵蓋多種近代的管理技巧，如員工參與、參與管理、職場民主、授權賦能、員工所有制等，鼓勵員工發揮潛能，致力於組織的成功。員工投入員工參與和自己有關的決策提昇工作生活的自主與控制以下的技巧都有其共同特點：員工參與參與式管理職場民主賦能員工持股計畫變動薪酬方案員工的部分薪酬與個人、團體或組織的績效相掛勾。變動薪酬制度四種常用的變動薪酬制度：論件計酬 – 單位酬勞固定紅利計畫 – 公司盈餘的某個比率分給員工利潤分享 - 基於某個公式分配公司利潤利益共享 - 提高生產力的團體誘因計畫技能論薪 (Competency-Based Pay) 員工的薪等（pay levels）取決