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零售商与制造商的动态战略联盟 零售商与制造商的动态战略联盟 零售商与制造商的动态战略联盟零售商与制造商的动态战略联盟 2015年 07月 28 日 一、一、供应链战略联盟供应链战略联盟 一一、、供应链战略联盟供应链战略联盟 传统的供应链特指在产业分立的情况下，将产品或服务提供给终端消费者的过程中，供应 链上下游企业所形成的纵向链式结构。随着产业融合的产生，产业边界的不断突破与模糊， 供应链的外延不断延伸，其不再局限于上下游企业或产业部门之间，而是从整个原材料的 采集，到中间产品的生产和最终产品的销售整个流程，在此流程中，围绕核心企业，把生 产商、分销商、零售商和终端消费者连接成一个整体的功能网链。在供应链中，涉及三种 不同的流，即物流、资金流、信息流。 供应链战略联盟是指，供应链上所有节点企业，基于共同的目标和利益，以长期契约的方 式将各自的资源、能力都整合在一起，彼此利用对方的优质资源或核心竞争能力来提高自 身的市场竞争力，从而形成的长期伙伴关系或联盟关系。供应链战略联盟强调以市场为导 向，消费者为中心，各节点企业根据自己的优势展开合作，实现优势互补，风险共担，并 最终依据自身对供应链价值的贡献度分享收益。 作为一种高级状态的企业关系，供应链战略联盟的构建，对整个供应链及成员会产生巨大 的正面效应，首先，通过对优质资源的整合利用，使各节点企业实现最大限度的价值创造， 大大降低供应链总成本；其次，供应链成员间所建立的信息共享机制和沟通机制，可以使 成员企业实现信息共享和知识转移，降低供应链“牛鞭效应”；第三，可以协调各成员企 业的市场行为，提高产品和服务的流通效率，提高消费者满意度。 二、二、零售业与制造业的融合零售业与制造业的融合————零供动态战略联盟零供动态战略联盟 二二、、零售业与制造业的融合零售业与制造业的融合————零供动态战略联盟零供动态战略联盟 随着知识经济和信息技术的快速发展，产业间的渗透融合不断深化，制造业与其他产业的 联系日益紧密，尤其是与第三产业中的服务业出现了融合发展的趋势。如第三产业中的服 务业在制造业中所占比重不断增大，越来越多的制造企业将其业务延伸至服务领域，出现 了制造业的服务化发展趋势。换句话说，原来的主要利润来自制造业的贡献，服务业对利 润的贡献只占次要地位，如今演变为来自制造业的利润不断降低，居于次要地位，而来自 服务业的利润所占比重则不断上升，占据主导地位，即在产业融合的背景下，制造业的利 润结构发生了逆转。在此背景下，产业链上游的制造业与下游的零售业也在加速融合，彼 此在业务、市场、技术等方面不断实现着交叉渗透，出现制造商涉足零售(如制造商向下 游的零售企业参股、加盟或以其他方式进入零售领域等)，零售商向生产领域延伸(如零售 商通过契约方式，委托制造商为自己生产自有品牌产品，或是自行设立专门的配送中心、 再加工中心等)的格局。因此，本文以零售行业的麦德龙和苏宁为例，通过案例分析，进 一步加深对供应链战略联盟下零售业创新的理解。 三、三、麦德龙麦德龙宝洁的促销协作宝洁的促销协作 三三、、麦德龙麦德龙宝洁的促销协作宝洁的促销协作 麦德龙是德国最大的贸易集团，仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售企业，其业务特 色是针对小型食杂店、商铺、餐饮企业的限购自运卖场，在杂货与食品批发业中享有盛誉。 宝洁是全球最大的、知名度最高的快速消费品制造厂商，拥有超过 250个知名的品牌，服 务于 130 个国家的 5亿多消费者。 2000年 12月宝洁与麦德龙在德国塞尔多夫成立跨部门团队，团队成员包括双方的企业人 员，该团队分析众多导致供应链低效运作的企业流程，决定把初期的协作焦点放在促销领 域。2001年夏，包括 27个种类的纸制品被纳入协作产品目录，53 家现购自运卖场与物流 中心加入协作计划，协作的广度与深度有了明确的定义。 参照 CPFR(协作计划、预测与补货——Collaborative planning and replenishment)模型， 双方进一步拟定了协作的目标与关键绩效指标(KPI)，并就 KPI的算法达成一致。紧接着 双方识别了需要进行协同计划的关键性领域与相关决策，并定义了相关实施流程，由双方 共同完成。关键决策与计划包括以下几个方面：(1)长期促销计划制定；(2)特定促销计划 制定；(3)联合预测促销产品的数量；(4)店铺订单的管理与控