第二章信仰组织.pptxVIP

第二章 信仰组织;第二章 信仰组织;为什么需要认同组织： 中国有句俗话，叫“不是一家人，不进一家门”，是说组成家庭需要男女双方对共同的“家”的认同。 一个父亲与笤帚的故事。 组织和家庭一样，也需要寻找到认同“自己这个组织”的人。麦当劳人对麦当劳文化有一句非常形象的比喻：只有把血液变成番茄酱颜色才是真正的麦当劳人； 有蓝色巨人称号的IBM企业文化更有意思：不管你原来的血液是什么颜色，进入IBM，都要变成蓝色。 组织会强烈地要求认同！;组织的作用在于使平凡??人做出不平凡的事。 使成员不断进步-- 没有一个组织会把重担交给一个不认同组织的人，不接受组织理念、文化和价值观的人。;企业是一个组织。组织是一个很多人的集合，这些人集合在一起，不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了一个很强烈的、共同的目的，其中既有个人的发展也有组织的赢利。因为是为了共同的目的，所以大家的努力就必须是叠加的。 是什么促使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了团队的威力呢？ ---信仰。信仰是发自内心的，所以最持久、最稳定、意识最强烈。 ;正因为如此，世界上任何组织都在拼命寻找“志同道合”的同路人。 跟中国军队一样，美国军队也“政审”--保证志同道合的人进入： 美国西点军校的学员选拔制度很严格：凡提出申请入学的美国青年，必须有两名以上美国国会议员或现任将军推荐。这从信誉角度保证了学员对组织的信仰、国家的忠诚。;　认同组织才能从内心把自己当成组织的人—组织---代表组织的人--也这么想。 责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质，也决定了一个人事业的发展趋势。 李嘉诚说过，用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度，对于这样的员工，企业将会给他最大的发展机会。;;有人问杰克·韦尔奇：什么样的人企业坚决不能用？ 杰克·韦尔奇答道：有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能在企业里呆着，更不用说进入企业高层了。 同样的问题，柳传志回答：把命卖给联想的人！--不信仰是做不到这点的！ 要在企业中得到更大施展才华的舞台，就要做企业的骨干和中坚----关键的是要坚守企业的“信仰”。 ; 中国有句古话： 我们找对象、谈恋爱也找志趣相投的，更何况组织？相同的理念和价值观，是来自五湖四海的人走到一起的根本原因。;共同的信仰是每个组织的魂魄，作为组织中人，就应该接受组织的共同信仰，而接受信仰的主要途径是接受组织的灌输。 解放军之所以有效率、优秀，不仅在于它是一个有共同信仰的组织， 而且在于有一套如何让组织中的人接受、遵守共同信仰的方法。 看看军队如何向军人灌输信仰：新兵训练—意志；政治学习—意识。 ;但凡优秀的企业，一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。在蒙牛企业，四处可见各种标语: “现金为王”， “看别人不顺眼，首先是自己修养不够”， “如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”……这些直白的话语，集中体现了蒙牛的企业文化。 ;作为骨干，接受组织文化和组织理念灌输的目的是要能够融入组织。融入组织是骨干在组织中施展身手必须要跨越的第一道坎。 只有把个人的职业生涯跟企业的命运融合到一起，你才具有了在这个组织中成长的前提。;融入并不是完全地抛弃自我。毕竟这是一个多元化的时代，是个性张扬的时代。所以，在融合的同时，骨干没有必要，也不可能完全赞成所服务组织的价值取向，对此，应做到“和而不同、求同存异”。要尊重组织的历史和现实，从而在思维方式和行为上找到共同点。 不能简单地选择一分为二、非此即彼的绝对思维，而要学会用合而为一，在“彼”与“此”之间还有“彼此”的选择这样的思维方式——这就是融合的境界了—情商。;近年来有管理学者形象地说，管理学的真髓就是两个字：杀人。 这听起来有些骇人听闻，但细想却很有些道理，由普通人变成组织中的合格人员不是简单的事。 从社会上招聘普通人进入组织，必须先把普通人“杀死”，一个合乎组织要求的新人才能“诞生”。 当然，这不是要把人的肉体杀死，而是指思想、行为上的“杀死”。从普通人到企业员工，这是一个转变，这个转变成功与否，取决于其有没有认同企业，有没有在心理上将自己的角色转换成员工。 　;这是一种“强化灌输”。 　　在组织遇到危机的时候，这种强化的灌输——整风、整顿，甚至对一些不接受灌输的人，做出清除的组织处理，都是十分必要的，这关系到组织的生存和发展。 ; 企业在灌输中需要勇气— 实际上，这种强制性灌输，也是考验和折腾骨干的一种方法。 ;灌输，整风，等等，都是为了一个目的：培养组织的“自己人”。 “自己人”只有一个衡量标准，那就是这个成员对组织忠诚与否。 ;　　但在