资本运作与集团财务管理.pptxVIP

资本运作与集团公司财务管理 主要内容创建有价值的企业；企业价值评估--资本运作的基础；资本运作的前提 -- 开辟多种融资渠道；合理吸引风险投资，推动公司成长；投资项目的可行性研究及商业计划书；国际资本市场上市融资的操作策略；做好投资规划， 抵御融资风险。主要内容 (2)并购铺就企业扩张之路；进行跨国并购，建立企业帝国；详细的规划为并购增添胜算；巧妙并购，组建企业集团；内部资本的有效运作。第一章 创建有价值的企业案例：GE收购RCA；企业的经营目标：价值最大化；企业价值的基础；价值评估的几个步骤；立足于价值的资本运作。一、案例 1：GE 并购 RCAGE 的市场价值从1981年到2001年30年增加到4500亿美元，提高30多倍；有效的资本运作起重要作用；资本运作是CFO的重要职责。并购背景介绍国外竞争的威胁；寻找避开竞争的行业；食品、制药、广播电视；选择广播电视，成立研究小组。对RCA的估价看中广播电视，但并不只盯着广播电视；GE有规模不大的半导体公司，RCA也有；GE有航天业务，RCA也有；GE生产电视，RCA也生产。对RCA广播电视业务本身的估价35亿美元；对其他业务合计的估价25亿美元。并购战略有线电视对广播电视的竞争威胁；对有线电视的竞争威胁进行放大；结论仍然可行。10年后，家用电器和广播电视之间，选择哪一个？并购后的措施之一：组建新的经营团1+1=1 （GE +RCA = 新公司）；最高职务 GE人员；下属公司一把手：大部分 RCA人员。并购交易出价每股61美元；要价每股67美元；交易每股66.5美元；购买交易总金额63亿美元。并购后的措施之二：出售非战略资产录音机业务；地毯业务；保险业务；一年内出售以上业务合计收回13亿美元。并购后的措施之三:处理电视制造业务法国政府控股的汤娒逊（Thomson）电子公司拥有电视机制造业，但规模小，无竞争力；同时拥有医疗设备公司CGR（排名第四，收入7.5亿美元）；GE在美国医疗设备首屈一指但在欧洲不行；GE在美国电视机制造业收入30亿美元；交换资产。 同时，Thomson给GE10亿美元。并购后的措施之四:处理半导体业务Harris Cor P.拥有规模不大的芯片制造企业，但规模小，无竞争力；GE在美国也拥有规模不大的半导体制造企业；GE出售半导体制造企业给Harris Cor P.。收回2亿600万美元。并购后的措施之五:处理航天业务战略：市场小，无前途，抽身；找买家：Martin marielta 公司；Martin marielta 可以扩大规模；交易金额30亿美元；Martin marielta出20亿现金，其余用股票交换，GE拥有Martin marielta 公司25%股票。两年后， 出售这些股票得到：30亿美元。结果：双方股票各上涨20亿美元。并购后的措施之六:重整卫星通讯业务建立卫星通讯公司，有20颗卫星，4，800万家庭用户；战略：通过收购其他公司来扩大这一领域；找买家：卢森堡SES公司，有22颗卫星，8，800万家庭用户；GE把自己的公司出售给SES公司；交易金额50亿美元，现金股票各一半；SES出25亿现金，其余用股票交换，GE拥有SES公司27%股票。使SES成为真正的全球性企业。并购对GE的巨大收益拥有一个巨大的电视网；一个国际化的医疗设备企业；一个占重要地位的全球卫星公司；数十亿美元现金；这一切，都是当初以63亿美元对RCA的收购。二、美国大公司十年市场价值的变化三、企业经营目标 企业要以利润最大化作为运行目标或追求目标 ；企业以利润最优化作为追求目标，有利于实现资源的有效配置 ；企业以利润最大化作为追求目标，为企业增强独立商品生产者的地位和活力提供了可靠的物质基础 。最大现值的概念企业的利润是企业产出的收益减投入的成本，这产出收益不仅要考虑现在的收益，也要考虑将来的收益，投入成本同样不仅要考虑现在的投入成本，也要考虑将来的投入成本。由于资金有时间价值，为了便于比较，又要将将来的收益和成本都进行贴现，换算成可以比较的现值。　如果TR1 ，TR2 ，……，TRn 分别为今后N年的预期收益，PTR表示为所有预期的收益现值之和，假定贴现率为r,则：如果TR1 ，TR2 ，……，TRn 分别为今后N年的预期收益，PTR表示为所有预期的收益现值之和，假定贴现率为r,则： 若TC1 、 TC2 、……TCn 　分别为今后N年预期每年投入的总成本，PTC表示所有预期的投入成本的现值之和。则: 那么，企业各年的利润现值之和：第二章 企业价值评估--资本运作的基础企业价值的基础；现金流量折现囊括了所有价值因素；改进的会计模式；价值驱动因素；经济利润模式；价值评估的几个步骤。一、企业价值的基础现金流量是企业价值的基础；与传统的固定资产定价方法的区别；低投入高现金流量模