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【业务大陆与台湾】新零售时代，绿地商贸G-super全业务大陆与台湾树标杆 2020-04-19 原文 以下文章来源于CIO进展中心 ，作者CIO进展中心 HYPERLINK CIO进展中心 通过学术和阅历沟通、学问和理念宣扬来促进CIO 相关的职业规范推动、成长环境的改善以及队伍素养的提升。 本文由:CIO进展中心依据绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋在“数造将来?才智成长”品牌零售行业数字化高峰论坛暨红星美凯龙其次届数据大会上的演讲整理 ? 绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋在会上带来“G-super全业务大陆与台湾探究”专题演讲。首先他引见绿地集团概况以及产业规划，特殊是绿地G-Super依托绿地集团强大的全球资源配置，嫁接海外资源，建立全球商品进口网络，服务中国市场。为了服务于G-super业务的进展，樊新锋先生引见了绿地零售原有IT系统架构面临各种挑战以及建立的全业务大陆与台湾系统的历程。在心得体会中他表示，业务模式、系统建设现状以及老板的视野和决心是CIO们选择走哪条信息化道路的关键。 ? 绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋 大家好，我是绿地商贸集团零售事业部的樊新锋，今日次要和大家共享G-super 全业务大陆与台湾探究和建设的历程。绿地商贸集团成立于2005年，是世界500强和全球领先的跨国综合性企业集团绿地集团旗下的核心企业，目前公司业务涵盖消费零售、国际贸易、购物中心、物流地产四大领域。我们的母公司--绿地集团的主业是地产，旗下除了商贸集团外，还有基建集团、金融集团、酒店集团、科创及康养等众多板块。 商贸集团是绿地集团在大消费板块的核心规划，零售又是商贸集团的核心业务。绿地零售依托于商贸集团的国际大宗贸易、国际直采、全球商品贸易港强大的供应链为基础，从全球各个国家进口高质量的商品，以满足人民对更高质量生活的追求。绿地零售（以下引见为G-super），在全国18个重点城市有规划，超过60家门店。店内以进口商品为特色，涉及生鲜、家庭、餐饮、酒饮、休食、文创、母婴、健康时髦护理等几十种大类商品。品牌旗下有三种业态，分别是绿地优选、绿地鲸选、吃喝争辩所。绿地优选是主力店，多规划于核心商圈的购物中心；绿地鲸选是社区会员店；吃喝争辩所是绿地零售探究的创新物种，定位于创新体验和网红品牌孵化，精酿啤酒、烘焙课堂、女性购物专区是特色。 G-super的业务模式 近年来，电商飞速进展，让人们的购物方式和消费选择变得愈加丰富和便捷。电商冲击着传统零售实体同时，也为零售实体的升级指明白方向。G-super由于生鲜产品居多，远距离冷链配送成本高，同时也会影响生鲜商品的保鲜度，因此G-super的业务模式只做到店业务或店配，服务于门店周边3公里生活圈的顾客。所以G-super的业务模式很明确，即以门店为服务中心，同时供应到店和到家的购物场所，标准的O 2 O模式。将来为了更好的服务顾客，也会探究前置仓或智能货柜。 系统架构亟待处理 G-super在2015年开出第一家店时，选用了当时最成熟的线下超市系统。在后来的3年中，门店数快速扩张到35家。随着门店数的增多，只需公司做大促，在业务现场，系统肯定会消灭各种卡壳--不是收银慢，就是数据同步滞后。现场注册会员后，顾客要等10分钟后，收银系统才能识别到会员身份。特殊在试水线上业务后，频繁消灭会员注册失败、卡券核销超时、系统没有实时库存，线上经常超卖等等。在系统后台则表现为各种堵。会员系统表读写死锁冲突频繁；Store MIS日结因各种数据问题频繁报错；门店MIS和总部 MIS通过定时文件交互实现数据共享，当单据量增多时，经常会发生文件处理堵塞…….。这种传统的系统架构，不支持分布式计算、不支持读写分别、通过文件或接口交互来共享数据的模式，随着门店越开越多，问题越来越严峻，满足于线下业务的运营也难以应付，更不用提服务于线上的业务进展。 绿地零售转型三岔路，开启全业务大陆与台湾 面对上述的系统现状，对于初来乍到的我，信息化之路如何走，布满纠结。从企业信息化建设的实践和进展趋势分析，我争辩分析后，摆在我面前有三条路： 第一条路，最保守方案：在原有系统上进行改造，把原来旧系统升级改造，比如新建电商平台APP/小程序、替换会员系统等等，这是最保守的方案，不会有太大的风险。 其次条路，最主流方案：把系统中每个模块逐渐替换成行业里面最成熟的系统，比如pos、电商、SCRM等，通过企业服务总线把各模块数据打通。这个投资大，实施周期长。当异构系统之间的流程和数据接口，会受制对方的系统的可塑性。同时，大促期间高访问的使用的功能问题，是传统架构系统的顽疾，还是不能彻底处理。 第三条路，最激进方案：外购互联网架构的大陆与台湾，在新平台上把企业的业务重构。这个方案风险巨大，项目不只面临着业务重构的