项目管理论与标准实施方法论.pptVIP

KingdeeWay及其项目管理;基于价值实现的金蝶实施方法 项目管理概念 规划 执行 控制 ;基于价值实现的金蝶实施方法 项目管理概念 规划 执行 控制 ;项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）;目前实施中存在的问题;;围绕客户全生命周期服务，创新金蝶快速实施方法;金蝶对项目成功的定义;项目管理过程中的关键要素（GOCART）;客户企业经营目标 (Goal);目标驱动，成功关键（Goal）;基础管理，价值定义（Object）---财务;基础管理，价值定义（Object）--- CRM;4;工作明确，累积价值（Activity）;;activities; ;Activities;KingdeeWay;基于价值实现的金蝶实施方法 项目管理概念 规划 执行 控制 ;项目： 为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力。;逐步完善（渐进明细） 逐步完善是把临时性和独特性综合起来的项目特点之一。 逐步意味着：一步一步地进行，逐步积累增的过程。 完善意味着：严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程。 项目的一些明显特征应当在项目的前期大致确定下来，并随着项目班子对项目获得了更深入、更全面的理解，而使这些特征日益趋于更加明确、更为具体。;项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。 项目团队管理项目工作，项目工作通常包括： 处理范围、时间、成本、风险与质量方面所提出的互不相让的要求； 处理厉害关系者的不同的需求与期望； 处理已识别的要求。;项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。 一般项目都存在主要厉害关系者： 项目经理—负责管理项目的个人 顾客—使用项目产品的个人或组织 项目实施组织—雇员和最直接参与项目工作的企业组织 项目班子成员—完成项目工作的团队 赞助人—项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源个人和团体。;管理厉害关系者的期望可能是件难事，因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。 例如：ERP实施中，中层经理可能对流程控制点的要求比较多，而具体的操作者可能要求流程快捷而简单。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而中层经理却更多的强调本部门工作的简化和高效。; 项目一般是一个比自身大的组织的一部分，比如公司、政府机关等。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。;组织系统 项目管理班子应当敏感地认识到组织中的系统对项目会产生何种影响。 不以项目为手段进行管理的企业，常常缺少专为有效地与高效率地支持项目需要而设计的管理系统，缺少专为项目设计的系统常常会给项目管理带来困难。 例如：如果该组织鼓励职能部门经理按员工工时向项目收费时，则项目管理班子就要加强控制，确保所调来的员工被有效地使用于项目之上。;组织文化与作风 大多数组织都已经形成了独特的、可以描述的企业文化。这些文化反映在他们： 共同的价值观、规范、信念和期望中。 方针和办事程序中； 他们对权力关系的看法中； 反映在其它许多方面； 组织文化对项目有直接的影响。 ;组织文化与作风 例如 一个提出不寻常的或风险较高方案的项目班子在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中就比较容易获得赞许。 一个工作作风上有强烈参与意思的项目经理在一个等级界限泾渭分明的组织中就会遇到麻烦；而一个工作作风专横拔扈的项目经理在一个鼓励参与的组织中同样也吃不开。;组织结构 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。 主要企业组织结构有三种： 经典的职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构;组织的影响;组织的影响;组织的影响;组织的影响;组织的影响;组织的影响;项目生命周期： 实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。;项目阶段的特征： 每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志。 可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。 项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。目的是： 确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段。 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。 每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联。 ;一般生命周期举例;过程组;过程组;过程组;什么是成功的项目？;项目管理的知识体系;项目管理过程组与知识领域图解;项目股案例过程、过程组与知识领域图解;基于价值实现的金蝶实施方法 项目管理概念 规划 执行 控制