我国国有企业管理者薪酬管理.pdfVIP

随着国有企业改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，管理者的激励受到各方面的 重视，长期以来管理者与企业职工2－3倍的收入差距已经被突破，多种薪酬激励方式的探索正在进行。但管 理者激励存在许多问题有待解决。 2.6.1 薪酬激励强度不足 与其它所有制企业的管理者相比，国有企业管理者的收入普遍偏低，成为制约管理者积极性的重要因素。最 近上海荣正公司对上市公司管理者收入情况作了一次调查，接受调查的公司中（145家），59％认为现行的薪 酬制度不足以吸引和激励人才，有35％认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪 酬水平能够吸引和激励人才的仅占6％。 对管理者激励不足特别体现在，一是在国有企业中，大型企业的管理者激励不足比一般中小企业更突 出，这些大企业本身行为比较规范，管理者自我约束较强；同时受国家有关分配政策的制约，不如地方一般 中小企业政策灵活，改革的难度较大，因此管理者收入分配一般偏低。二是在管理者中，主要管理者激励不 足比一般管理者更突出。平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义 大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要管理者与一般管理者的收入差距一般较小。三是越是 优秀的企业管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，管理者收入越规范，管理者的自我约束也 越强，职权消费越少。这些管理者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。 2.6.2薪酬形式单一 多数国有企业管理者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近 年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、管理者持股等行之有效的 方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了管理者作用的全面发挥。 2.6.3薪酬的短期激励加强而长期激励不足 一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年 来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往 往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利 益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套 的政策，暂时还难以实行。2.6.4管理者收入分配不规范一是对管理者的奖励带有一定的随意性，奖励根据 什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，管理者对此难以形成稳定的预期，因此激励 作用有限；二是政府部门与企业管理者之间的信息不对称，造成事实上管理者自己决定激励方式和标准，管 理者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是管理者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收 入高，对灰色收入的难以控制，造成管理者之间收入分配的不合理。正是由于我国国有企业管理者薪酬管理 存在上述种种原因，而且我国已成为WTO 的正式成员，企业竞争范围已扩大到国际范畴。因此要想在世界企 业之林占有一席之位，我国国有企业管理人员薪酬管理改革便势在必行。 第三章 国有企业管理者薪酬管理改革 国有企业管理者薪酬改革的总体目标是建立适应现代企业制度要求的管理者报酬制度，其基本特征是“管 理者收入与企业业绩挂钩”，具体应该满足三方面要求：（１）业债评价有效性。（２）报酬结构多元化。（３） 报酬水平激励性。 改革的总体思路 实现上述三方面目标，考虑到国有企业的特殊性和现实复杂性，国有企业管理者报酬制度改革可操作性的思 路应该是“目标定性、所有权分级、行业分类、上市公司优先”。 3.1.1 按照国有企业目标的属性，确定适应企业目标的管理者报酬制度 国有企业目标大致可以分为以社会福利最大化的社会政策目标和以企业利润最大化的经济效率目标两大类， 现实中绝大多数国有企业是这两类目标的混合。以社会政策目标为主的国有企业，一般主要以国有独资形式 存在的。这类企业的数量应该很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国有企 业。由于这类国有企业不以经济效率为导向，因而不强调以高报酬、高风险收入和报酬结构形式多元化来追 求强激励作用。这类企业的管理者应该是准公务员，其报酬制度可以参照公务员标准、考虑一定的效率要求 进行设计。一般是管理者在完成一定的目标任务的前提下可以得到相当水平的固定收入，尤其是保证其在退 休后能够具有相当高的稳定的收入水平，保证其终身的体面生活。追求效率目标的国有企业，应按照现代公 司制