医院科室员工的绩效考评与激励.pptxVIP

科室员工的绩效考评与激励  同济医院 肖万超  内 容 一、科室经营与管理 二、医院绩效管理战略 三、如何开展绩效管理 1900年由德国医师埃里希·宝隆创建于上海，定名为同济医院 医院创始人： 埃里希·宝隆医师 宝隆医院 1900年 同济医院 总人数:5710人 教授 231人 副教授 318人 博导 193人 硕导 620人 病床: 4000张（2011.11.26） 临床医技科室: 52个 临床医疗中心: 16个 研究所: 9个 卫生部重点实验室: 3个 实验室和研究室: 53个 WHO培训中心: 1个 “同济”品牌评估价值50.1亿元 2011年医疗工作量： 门诊量：312万人次 住院量：9.4万人次 年收入：36亿 一、科室经营与管理 1、科室管理的发展趋势 TONGJI HOSPITAL 服务文化内涵深入化 专科特色文化优势化 TONGJI HOSPITAL 人本管理的核心是既不能把人看作机器，也不能把人看作是被动接受管理的对象，“以人为本”强调的是注重对人的开发激励、人的尊重，调动人的积极性，挖掘人的潜力 TONGJI HOSPITAL 措 施 ①用对人、用人所长 GE前CEO杰克·韦尔奇把员工分为4类 （1）Ⅰ类人员。属于文化亲合度高，能力又强的人，即德才兼备之人，占20%，起80%的作用，是组织存在与发展的支柱 （2）Ⅱ类人员。属于文化亲合度高，但能力较差之人，需安排合适的岗位，注重加强能力培培养，使之成为专才 （3）Ⅲ类人员。属能量较大，但心态不好，不能与组织同心同德，没有使命感，有的只是个人的算盘。应及时发现，教育批评，协助转化 （4）Ⅳ类人员。属能力和文化亲合度都差的人。必须通过末位淘汰制分批淘汰 医疗保健市场广阔（银发时代） 麦肯锡全球研究报告： 今后20年，中国城市家庭的消费支出将由生活必需品向灵活消费品转移，住房、医疗保健、娱乐教育、交通通信将是成长率最高的四大产品 其中，年均速增长率分别为：自费医疗保健12%、住房11.7%，交通通信10%，娱乐教育9.7% 2、医疗（产业）经济发展态势 TONGJI HOSPITAL 市场机会是诱人的， 但处理不当又往往是坑人的 “这里可能是一种需要，但是没有市场” 案例：秦池酒厂 “每天开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪” “每天开进一辆奔驰，开出一辆桑塔纳” TONGJI HOSPITAL 医疗消费的心理分析 梅奥诊所 科室设立运营主管，配合科主任，负责科室医、教、研以外的日常运营管理 梅奥的薪酬体系以岗位市场价值为基础，结合岗位贡献而定 3、运 营 管 理 借 鉴 分科经营管理 严格成本控制 充分绩效评估 薪酬体系以绩效费率为基准 设立了员工负荷率基准 长 庚 医 院: 4、激励与约束机制 美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%-30%；受到充分激励，其潜力可以发挥致80%-90%。 “如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们” ◆注重激励 以奖为主，以罚为辅。奖罚并用不等于奖罚并重，更不能以惩罚为主 过多地使用惩罚手段是管理者的大忌：①惩罚有时会造成新的不良行为，因为它只告诉不该做什么，没有告诉应该做什么。一些受到惩罚的人，会从消极的角度学会如何避免惩罚，而不是以良好的行为改变不良行为；②过多的惩罚会使人产生挫折感，甚至会损伤自尊心和自信心，有的会产生攻击行为；③仅靠惩罚会把人变成制度的奴隶，人的自觉性和觉悟靠罚是罚不出来的 根据需求理论，较高层次需要满足越少，对低层次需要的渴望就越多 在缺乏良好医院环境的医院中，员工内在动机受挫，反而会更加看重薪酬水平等物质需要的满足 激励与约束并举 没有压力或最小的压力 ·涣散 ·漠不关心 最理想的压力状态 ·积极工作 ·产生动力 极端的压力 ·使人绝望 ·能力下降 TONGJI HOSPITAL TONGJI HOSPITAL 二、医院绩效管理战略 管理： -----指通过有效的手段，结合人、财、物、信息等情况，实现组织目标的过程 TONGJI HOSPITAL ◆管理的核心是合理配置资源，挖掘潜力 ◆管理是生产力 ◆管理具有科学性与艺术性 管理者的能力 = 科学知识 +管理艺术（技能