解构与重构：宝洁品牌的“肢解”与今日头条的平台化.docxVIP

解构与重构：宝洁品牌的“肢解”与今日头条的平台化 PAGE 6 解构与重构：宝洁品牌的“肢解”与今日头条的平台化 随着很多事物的 unbundle，又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。一、Unbundle （解构）我在《再说五个小风口及其逻辑，预测第六个小风口》这篇文章中曾经提到了一个点，当时就引起很多人的兴趣，那个点叫做：Unbundling the facilities（解构硬件基础设施）。比如“迷你KTV”就是硬件设施解体中的一种。其实，在这个之前，我还分别在三篇文章里使用过 Unbundle 这个概念。《一场关乎留存率的战争 | 内容创业的商业本源》《世界上竟然有一张在发行后还不断更新的唱片？| 一切产品都将服务化》在上面这两篇文章中，我分别提到：杂志和专辑的存在形态，本身就是被古老的硬件条件限制的结果。突破了杂志这个纸质载体的限制后，哪怕 42章经 每周只发一篇文章，也可以是一本优秀的「周刊」；突破了唱片这个硬件 CD 的限制后，哪怕只有一首单曲，也可以是一个完整而独立存在的优秀「专辑」。在《一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的？》这篇文章中，我提到像宝洁这样的大品牌正在被无数的独立领域小品牌肢解（Unbundle）：单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：1）重金投入研发2）重金投入广告3）重金投入渠道没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。（被肢解中的宝洁）但以上这些 Unbundle 的本质是什么呢？是渠道的变化。所有的公司都是追求发展和增长的，传统公司的做法是：抓住一群用户，不断地给这群人提供更多的产品或服务。而互联网公司的做法是：做好一个产品或服务，不断地获取更多的用户。为什么会有这样的差异呢？因为对于传统企业来说，渠道是核心的资产和成本中心，所以传统企业做事情要围绕渠道。而线下渠道能接触到的人群是相对固定的，所以理性的选择就是围绕已经抓住的渠道人群做更多事情。但互联网时代，渠道的成本是趋近于零的，所以企业在更多地围绕用户做文章。比如对于快消品商家来说，货架的位置和数量是固定的，要最大化货架的转化率，那么要做的就是尽量让每个产品满足最多数人的需求，所以很多产品都是多功能的，比如洗发水都要有去屑、润发、护发、防脱发等等功能。这样的好处是，一款产品能够满足每一个走进商场的潜在用户，从而最大化产品的购买转化率（对他们来说，一款对每个用户都值 80 分的产品的价值，是要优于一款对某些用户值 60 分，而对另一些用户值 100 分的产品的）。但是，为了兼顾不同的用户群体，也会带来一定的问题：特定用户为自己本不需要的产品功能付出了溢价；特定用户没有享受到某种最有效的需求解决方案。而利用线上渠道，新品牌就能够很好地解决这两个问题。再比如，另一个最经典的例子是报纸和杂志。过去的报纸和杂志，也是一样的线下渠道分发，那么为了尽可能地满足所有人的需求，必须要设置包括体育、汽车、商业、娱乐、政治等等在内的各种栏目。于是，过去经常发生的情况是，一个人买了一份报纸，最终消费的只有自己感兴趣的某几页内容。但如果我只对体育栏目感兴趣，为何让我付出溢价购买其他栏目呢？所以，这就是现在各种更有深度的垂直媒体出现的原因。这就是典型的 围绕渠道做产品 和 围绕人群做产品 的区别。围绕线下渠道，传统商家追求的是用一款满足「最大公约数」的产品，解决用户需求的「并集」。而围绕线上渠道，现在的企业追求的是一款「极致」的产品，满足某个特定用户群体的最迫切需求。线上渠道带来的，就是低成本接触到超大量特定用户群体的机会。这在之前是不可能想象的。说到这里，我们还可以再继续延展 unbundle 的外延。首先，站在用户的角度，时间碎片化也是一种 unbundle。之前需要整段时间来消费的服务，变得零散化了。比如地铁上的阅读，比如会议间隙的王者荣耀。地理属性的拆分，也是一种 unbundle。之前需要到某个固定场所进行的消费，变得更触手可及了。比如楼下的便利店，比如商场内的迷你 KTV。服务流程的独立化，也是一种 unbundle。之前完全一体化的连续流程，也可以变成并行服务。比如医院，是否可以把化验、诊疗、开药分成三个不同的实体机构来进行服务呢？所以，线上渠道的改变、消费水平的提升，都潜移默化地让人们：更