“飞轮效应”的启示”在动荡中”保持定力”.docxVIP

PAGE PAGE 1 “飞轮效应”的启示”在动荡中”保持定力” 　　 　　李祖滨 　　 　　 　　吉姆·柯林斯：动荡环境下更需要的不是创新，而是恒定的坚持。 　　现在大家都在讲VUCA时代，都在谈创新，都在谈数字化转型，而吉姆·柯林斯却在用20多年的时间坚持着一个观点：企业的成功更依赖对自己优势飞轮的恒定坚持，优势飞轮意味着盈利模式，是企业持续盈利的关键动作，是企业长期坚持的战略举措。 　　《飞轮效应》是吉姆·柯林斯继《基业长青》《从优秀到卓越》《选择卓越》《再造卓越》之后的又一本著作。在《从优秀到卓越》中，吉姆·柯林斯就已经描绘过企业的永续经营有赖于公司“飞轮”的持续转动。 　　为什么有些公司能够构建持续发展的动力，而其他公司却不能？这是吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中抛出的问题。 　　我认为：企业的整体利益、长远利益才是企业的根本利益，而局部利益、短期利益经常会损害企业的根本利益。因此，在我看来吉姆·柯林斯一直关注的正是企业的根本利益，是那些能使企业在十年、几十年甚至上百年能保持成功的因素。 　　人无远虑，必有近忧。只有当企业关注长远和整体的利益时，很多眼前的矛盾和问题才能更容易化解。缺乏长远眼光和规划的企业，往往又会被当下的危机和困难所纠缠。 　　吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中说：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。” 　　“飞轮效应”所说的，就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通過持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。 　　2000年，亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭，这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了吉姆·柯林斯，柯林斯当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法，反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑，并制定出了“亚马逊飞轮”。 　　他们共同制定了“为客户创造更多价值”的目标，而后将这个目标转变为可循环往复的机制，即：以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。（图1，是柯林斯对亚马逊飞轮的理解。） 　　通过这种商业模式，亚马逊渡过了互联网行业泡沫危机，并发展壮大至今。 　　英特尔公司创业之初根据摩尔定律建造了其“经营飞轮”，其各个经营环节的逻辑顺序为：开发客户期待的新款芯片;在竞争对手赶上来前设置高的定价;随着产量增加，形成规模经济，单位成本得以降低;即使竞争对手压低价格的情况下，英特尔也能获得高额利润;将这些利润再次投入研发和设计下一代芯片。 　　当吉姆·柯林斯问到英特尔当初如何做出退出内存芯片业务的决定时，英特尔董事长格鲁夫解释道：“从飞轮的结构来看，英特尔公司从内存芯片业务向微处理器业务的转型并不是突然的断裂，也不是突兀地创造另一个新的飞轮，它其实只是将驱动飞轮的动力从内存芯片逐步转变到微处理器而已”。如果英特尔在退出内存芯片市场时就抛弃了原有的飞轮，它就不会成为推动个人电脑变革的微处理芯片制造商。 　　正是这样的一个飞轮（见图2）助力了英特尔在内存芯片业务上从初创公司成长为卓越企业。 　　 　　 　　 　　 　　 　　此前，“飞轮效应”虽然没有被引入中国，但是不少优秀的中国企业也是靠构建一个良性循环的商业模式来实现成功的，其实质就是一个成功的商业飞轮。 　　作为中国通信行业标杆的华为，其业务范围已涵盖了运营商业务、消费者业务、企业级业务和Alot新业务四大板块，其中运营商业务是华为最早发力的起点。 　　华为的运营商业务飞轮，以高研发为起点，通过远超竞争对手的资源投入，构筑技术门槛。优质的产品与服务，以及客户为中心的价值观，为华为建立了市场口碑，扩大了其用户基数。 　　而用户基数的扩大，又为其生产的规模经济效应提供了有力支持，使华为有了更大的利润空间。利润的增厚，又让华为有更多的资源投入研发（见图3）。 　　支付宝2021年12月从淘宝网中分拆出来，逐渐发展为独立的支付平台。支付宝通过大力推动应用场景在线上和线下的铺开，吸引了越来越多的客户和商户，收益也随之快速增长，这使支付宝能够将更多的资源投入到研发和市场营销之中，继续增加业务线条（见图4）。 　　海底捞的张勇认为，餐饮是一个完全竞争的行业，消费者的体验至关重要，因此从一开始就将“不断提高顾客满意度”当作战略目标。通过