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PAGE PAGE 1 企业财务共享服务的应用模式思考 　　 　　邢秀丽 　　摘 要：近年来，随着信息技术的不断发展，企业发展战略快速推进，多元化、跨地域、独立核算是很多集团型企业的发展模式，一个集团投资并控制多个不同企业的形式也在逐步成为趋势，财务共享服务的建立降低了集团型企业的管理费用，降低了集团总部协调的难度，增强了集团内部各部门间的沟通效率。但是，财务共享服务也存在着管控的风险。笔者介绍了建立财务共享服务的目的和意义，介绍了企业财务共享服务的应用模式，以及应用模式下的风险管控与应对措施。 　　关键词：财务共享服务 应用模式 管控风险 信息技术 应对措施 　　一、传统的会计核算 　　传统的会计核算历经手工填制会计凭证，手工汇总会计凭证，手工登记账簿，手工编制会计报表，与银行对账需要收到银行的对账单，与仓库对账要到仓库所在地，而银行对账单，仓库盘点表一般情况下跨月后的1-2天才能收到。因此，传统的会计核算时间长，耗费的人力成本高，会计人员的精力与时间大部耗费在各个银行、仓库以及与各部门的沟通协调上。后逐步实行会计电算化，金蝶，用友等财务软件的应运而生，大大提高了财务人员填制会计凭证、登记会计账簿、编制财务会计报表的效率，财务人员逐步脱离了手工制单，手工记账，手工编制会计报表的困境。电子银行的诞生，方便了会计人员与银行的对账，并能实时查看银行余额。随即，企业管理系列软件SAP系统出现在集团型企业的视线中，该软件从采购、生产、销售、人力资源、财务、老板通等全方位进行信息化管理，经营数据实时更新，方便快捷，为集团型企业提升了管理效率，取得了很好的管理效果，满足了集团型企业各个层次的管理需求，會计人员从频繁的数据搬运中脱离出来，更多的趋向数据分析，从而更高效的服务于企业。 　　二、集团型企业建立财务共享服务的目的 　　随着集团型企业的发展，一个集团投资并控制多个不同企业的形式也在逐步成为趋势，集团管理费用剧增，总部对分子公司的管控鞭长莫及，沟通协调难度越来越大，沟通效果越来越差，集团层面的决策指令无法快速传递到子分公司，文件、合同的会签仍然以电子邮件，传真，电话，邮政快递为主，决策时间和效率大大拖累了集团型企业的发展。 　　（一）集团型企业建立财务共享服务中心政策指引 　　财政部印发的《财政部关于全面推进管理体系建设的指导意见》中，提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。 　　（二）集团型企业建立财务共享服务的目的 　　在此政策的指引下，建立财务共享服务就成为现在集团型企业最为重要的战略任务，财务共享服务是把企业传统会计核算中的部分财务职能，在电子信息技术的支撑下，集中到一个统一平台上的合作战略，在业务、财务流程重组的基础上，集成了会计基础工作、电子信息技术支撑工作和内部控制工作。其目的在于加强集团风险管控和内部管控，加强标准和流程的管控，加强资金和预算的管控。为子分公司提供专业高效的财务服务和财务处理流程。从而实现成本的节约，如人力成本的节约，部门间频繁沟通成本的节约。集团各分子公司共有业务全过程电子化，财务数据一体化、透明化，增强了前端业务的可追溯性。 　　三、集团型企业财务共享服务的应用模式 　　企业财务共享服务中心能快速响应收到的服务指令，加快财务处理流程，规范财务服务流程。集团型企业将部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的业务分离出来，通过专业的机构，对这些业务流程进行分析和评估，由集团总部建立独立的财务共享服务中心，以统一的，标准的，快速的服务来替代，从而促进集团内部各个分子公司业务流程的简化，优化和标准化，形成三位一体，即，集团财务，财务共享中心，业务财务。通过财务共享服务中心为各子分公司提供更规范、更便捷的财务服务，提高集团企业整体运行效率和效益， 　　（一）集团财务，实施财务管控职能 　　承担集团型企业的战略与预算，出台政策与制度，执行标准，监督下属子分公司具体落实集团的预算、政策和制度，对集团资源分配，股东价值管理负责，运用统一的平台和流程，加强集团的整体管控，达到财务流程统一，操作规范统一，数据统一，实现战略、财务、运营一体。 　　（二）财务共享服务中心 　　承担集团型企业财务服务职能，针对各部门、各环节高质量、低成本地提供标准化的服务，通过财务共享服务方式，将集团型企业各个分子公司的一部分会计核算功能集中在一起进行核算，节约了原分散在各个子分公司的财务核算成本和人力成本，作为一个独立的职能部门存在，直接对集团型企业负责人和总理负责。 　　（三）业务会计 　　即，由传统的会计核算体系中分离出来，着重为企业进行最优决策，改善企业经营管理，提高经济效益服务的会计分支。需要针对企业管