基于战略-组织-职位-绩效-薪酬-素质管理模式的研究型医院临床科学家培养路径探索.docxVIP

基于战略-组织-职位-绩效-薪酬-素质管理模式的研究型医院临床科学家培养路径探索 摘要：研究型医院建设，研究型人才是关键。临床科学家以其医疗、教学和科研“多面手”身份，在医院学科建设中发挥着核心的作用，是研究型医院人才队伍核心竞争力的重要标识。基于战略、组织、职位、绩效、薪酬、素质六大要素的管理模式，从医院战略、组织结构、职位分析、绩效考评、薪酬设计、素质管理多维度探讨研究型医院临床科学家的培养路径，并结合个案分析验证该培养路径的有效性，形成了具有推广借鉴意义的研究型医院临床科学家的培养路径。 医学科学技术作为人类健康水平提高的重要手段，已成为科技强国战略不可或缺的组成部分中山大学附属孙逸仙纪念医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的大型综合性三甲医院。“十三五”以来，以建设研究型医院为战略目标，以培养优秀临床科学家队伍为着力点，基于战略（stratagem）、组织（organize）、职位（position）、绩效（performance）、薪酬（payment）、素质（personality）六大要素的“S-O-4P”现代人力资源管理模式，医院探索出了一条研究型医院临床科学家的培养路径。一、“S-O-4P”现代人力资源管理模式“S-O-4P”管理模式是由我国医院管理专家范玉才教授结合公立医院人力资源管理存在的问题、所处的环境和管理的目标而提出的一种现代人力资源管理模式二、基于“S-O-4P”管理模式的研究型医院临床科学家培养路径实践作为国家卫生健康委属（管）、高校附属大型三甲公立医院，中山大学孙逸仙纪念医院为提升疑难病症救治能力，推进医疗领域创新，充分发挥“国家队”医院的带头作用，从“十三五”开始明确提出了建设研究型医院的战略发展目标。遵循“S-O-4P”管理模式的思路与脉络，医院以临床科学家培养为切入点，积极探索高素质人才队伍的培养路径。（一）S——医院战略基于研究型医院临床科学家队伍培养的视角，立足新时代国内外医院发展形势，中山大学孙逸仙纪念医院采用优势、劣势、机会、威胁（strength、weaknesses、opportunities、threats,SWOT）分析法，对医院所处的内外部竞争环境和竞争条件下的态势进行SWOT分析（表1）。基于SWOT分析结果，为发扬优势、弥补短板、抓住机遇、迎接挑战，医院进一步研究制定了基于临床科学家培养的研究型人才队伍建设发展战略。（二）O——组织结构围绕医院研究型人才队伍建设战略目标，坚持党管人才、专家参谋、部门协作，医院搭建了临床科学家培养的三层次组织结构，涵盖决策子系统、参谋子系统和执行子系统。决策子系统成立师德建设工作委员会，注重把关师德、医德、学术道德等；参谋子系统由人才建设委员会、学术委员会组成，注重把关专业能力和水平；执行子系统由人力资源部牵头，教务部、学科发展规划部、医学研究中心等多部门协作，具体实施人才培养计划、提供人才服务。上述组织结构为临床科学家的培养提供了坚实的组织保障。（三）4P——职位分析、绩效考评、薪酬设计、素质管理1. 职位分析：职位分析是人力资源管理中最基础、最关键的一环，发挥着导向性作用2. 绩效考评：基于职位分析，对临床科学家岗位的绩效评价可从以下几个重点考察：（1）临床知识技能及影响力：是否具备扎实的临床诊疗知识和技能，掌握疑难病症的诊疗和医学新技术的运用，在业内具有影响力和话语权？（2）科研能力及贡献：是否善于从临床中提炼科学问题，深入开展科学研究，出色完成科研课题，公开发表高水平研究成果，并努力将科研成果转化为临床应用？（3）教学水平及成果：是否对学生开展了正规的培训和高效的指导，培养出成功的学生？当然，临床科学家应坚持正确的政治立场，具备良好的思想品德、医德医风、师德师风和学术道德，这是其履职的基本条件，也是对其开展培养和评价的前提条件。3. 薪酬设计：考虑临床科学家的“多面手”身份，常规的薪酬分配制度难以全面体现其在医教研领域输出知识、技术、劳动或服务而获得的回报。为体现公平，兼顾效率，将薪酬与绩效挂钩，医院研究制定了“年薪制”和“人才津贴制”两种薪酬设计方案。（1）年薪制：基于待遇吸引的考虑，医院为高层次临床科学家提供年薪制薪酬。通过“起点年薪+目标绩效”的组合方式，提供高于院内同等职称级别人员的固定的“起点年薪”，在此基础上，如经过培养入选更高层次人才，则给予相应的绩效奖励。但随着医院事业的快速发展，固定的“起点年薪”如不及时调整，将难以适应医院的发展速度，无法长期体现效率和公平。（2）人才津贴制：为克服年薪制固定起点薪酬的不足，医院优化升级了薪酬方案，提出了人才津贴制。人才津贴制采取“岗位薪酬+人才津贴”的模式，“岗位薪酬”的计算与院内同职称级别人员无