银行中高层管理干部打造高效执行力刘成熙老师.docVIP

银行中高层管理干部■打造高效执行力■刘成熙老师执行力一II前非常流行的一个话题，到底什么是“执行力”呢？ 一般比较通俗地理解 就是“完成任务的能力”，比较学术定义的说法就是“实现企业既定策略口标的能力”。每 一个企业都会有策略，每一名管理者也都会对下属有要求，无论策略是否正确或者宏伟， 要求是否明确、有效，都会带来它们各自的结果。企业与管理者都必须面对的现实是：策 略与现实之间往往有很大的鸿沟，有好的规划，没有得到执行，所以没有达成日标，这是 一个很符合逻辑的推断，但事实上，“执行力”是一个概括性很强的概念，概括性强的概 念往往模糊了很多本来具体的东西，如果我们单纯反向理解，还是只看到了结果而没有找 到原因，映射于组织的层面而论，“执行力”应该是指通过一套有效的系统、体系、组织、 文化或技术操作方法等形成决策并把决策转化为结果的能力，就如同“执行力”一书的作 者所言，“执行力是一组特定的行为与方法”，值得关注的，他所用的单位是“组”，成功 必须每个环节的配合，失败只需一个环节的失当，所以，我们必须先从不同层次去理解“执 行力”的含义，一是个人的执行力，另一则是组织的执行力。 前已言及，个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，应无疑义，但对于 企业中不同的人要完成不同的任务，则需要不同的具体能力，在管理学的论证中，相关对 能力的定义其多，但大致不外乎为经验、责任、知识和技能的总合，一方面指履行任务的 能力，另一方面，亦是评断是否适任其工作的准则与条件，对于一个组织而言，成员具备 能力的质量与数量越高越多，理论上其执行的能力越强，但企业经营的实践中，却未必如 此。 企业的执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定策略LI标的能力，企业行为是组 织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备强有力的执行力， 也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远的小于或大于个人执 行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之所以这样，是因为组织行为 2 / 7 还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须从组织的观点探讨，才 项次 内容 细项 授课方式1 正本清源谈 执行力 1. 组织发展与执行力 2. 被忽略的课题一一执行 3. 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨 4. 何谓“执行并完成任务”的能力 5. 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。 6. 执行力的衡量标准 7. 执行是一种纪律 执行是一组特定的行为与方法 ＞企业经营执行程序与流程 ＞ 领导力建设与企业执行力 ＞中层干部队伍与企业执行力 ＞员工队伍建设与企业执行力 ＞有效的绩效评价体系与执行力 ＞激励机制与企业执行力 ＞企业执行文化与执行力 由讲授法 色案例研讨 2 建构执行力 的重要行为 1. 企業的存在目的一一绩效 2. 主管為何需要執行力 3 •部门欠缺执行力衍生的弊端 4. 主管執行力的四個構面 5. 建构组织信任的基础 6. 了解你的企业与员工 7. 实是求是与论功行赏 8. 传授经验与培育部属 9. 知人善任并适才适所 10. 构建执行力体系的行为准则 ＞以成果为导向，着眼于目标的管理 ＞数据管理，没有调查就没有发言权 ＞系统思考整体行动 ＞排除障碍积极参与 ＞着眼于过程的管制调控 ＞制造危机 ＞淘汰促进行动能力 ＞坚决贯彻执行决定了的事 ＞亲自做出表率 ＞精心挑选关键人员 ＞活跃的交流，目标与知识的共享 由讲授法 案例研讨 3 高效执行的 人员流程 1. 先找对的人上车 2. 人员流程的目标与关键作法 3. 如何让忠诚，团结，激励和改变的问题都不再 是问题 4. 强力领导与有效授权 5. 奖罚机制：准确激励与适当激励 6. 严格人事政策的三种实际的做法 7. 适合的人，才是最重要的资产 8. 如何具备挑选人才的能力 9. 建立对人才的信任 10 •注重并开发员工的价值 11. 与策略、运作流程的连结 12. 管理资源评估与运作机制 由讲授法 案例研讨 C3小组讨论 G3小组发表  4 高效执行的 策略流程 1. 策略流程策略与绩效管理鸟瞰 2. 与部属沟通部门L1标一你多久与部属沟通你 设定的目标 3. 策略性经营制度一企业远景、H标及策略一 高阶主管的策略（方针）口标一中阶主管的具 体行动计划一基层的日常工作计划 4. 分析达成绩效的正面因素及负面因素 5. 分析加速因子及摧毁因子 6. 从组织绩效落实至个人绩效 7. 获得团队的共识与支持 5 离效执行的 运作流程 1 •高效的工作运营 ＞运营计划的前瞻性，决策性与目标导向性 ＞ 运营计划要实现自己部门的任务 ＞运营计划要成为部属行动的依据 ＞运营计划要能评价部属工作成果的基准 ＞明确任务职掌分配 ＞掌握成功关键要素，作成推动方案 ＞明订时程表与管制