物业公司管理处经理工作指引.DOCVIP

物业公司管理处经理工作手册 1．当与开发商合同条款、管理处前期接管时的操作手段、发觉的房屋设计缺陷等问题无法取得全都意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成全都。如的确无法取得最基本的共识，可接受两个途径解决：1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层挂念，在高层以上争取协调。2．当管理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业力量和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增加其它管理人员的信念。3．当管理人员取得良好工作成果，暴露出自满傲慢心情时，怎么办？ 房地产E网 / 物业经理人 / 答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的力量结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺， 房地产E网 / 需进一步提高。 2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。肯定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其糊涂。4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在肯定的漏洞，必需马上准时调整，调整过程和处理过程应当是透亮?????的，应当让整个管理处明白规章。5．当一个平常与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者确定不行合并考虑，为了维护公正、公正的原则，必需照章办事，该怎样处理就怎样处理。6．当一个平常与你关系一般的管理人员取得很大成果时，怎么办？ 倍讯易 / 答：同上一次问题，私交与工作不行混淆，应对该人员公开表扬和进行肯定嘉奖。7．当一个管理人员连续一段时间工作力量未进步，工作状况较差时，怎么办？答：首先分析力量未有进步的缘由：1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观看后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观看，若仍无进步仍需调整。 3）认真推断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应连续予以信任、鼓舞和支持，放宽肯定的时限，期盼肯定的改观。8．当一个管理人员因个人客观因素心情低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。9．当管理人员自恃阅历丰富，成果突出，不敬重你的打算时，怎么办？答：必需制止这种状况，必需要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其它有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。10．当公司即定的对员工工作的种种嘉奖条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定管理人员心情，使管理处工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。11．当管理人员过份依靠于你来亲自处理各个问题时，怎么办？答：需要肯定的士气，宁可让某个问题处理的不是那么完善和准时，也要让管理人员充分生疏到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。12．当你休息或不在时，发生种种特殊状况，怎么办？答：1）预防：休息前一天预备工作有条理地作好支配，削减发生意外的可能。2）放权：指定某人当天在授权范围内处理管理处各项状况。3）检查：电话检查，询问当日状况，并进行肯定的指导。13．当你召开工作争辩会时，要求大家发表意见，而人人保持缄默时，怎么办？答：会议气氛肯定要轻松，形成争辩的要求之一是主持人要临时淡出主导地位，由其它人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当预备，以避开冷场。14．当公司制定的或许存在肯定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持肯定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，快速向上反应，阐述自己的观点，期望制度得以调整，努力避开在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15．当你急需公司各领导或其它部门协作完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求协作与挂念，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16．当你与公司管理部在新接管理项目定位，及实行的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但管理处的状况到底是第一手资料，应坚持自己的观点，但留意表达方式应局限于方案可行性的争辩范围之内，仍无法全都，则将双方的两种方案上报，由上级打算取舍。17．当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，