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战略联盟成功案例 （1）共同研发 福特汽车公司与马自达公司从 1979年以来共同研制 10 种新车型，福 特负责大部分汽车式样设计， 马自达奉献关键部件。 福特擅长市场营 销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共 赢。 （2）合作销售 IBM 与理光合作， 销售个人电脑， 与日本制铁合作销售操作系统， 与 富士银行合作销售金融软件等。 （3）举办合资企业 美国 PPC公司和日本 ASAHI 公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃 的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。 （4 ）相互持股或兼并 IBM 以 63 亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软 件公司结合起来。 （5）组成虚拟公司 通过信息网络把许多公司联接在一起， 各公司发挥各自设计、 制造或 销售等环节的优势， 为共同目标协调工作。 虚拟公司内各独立公司分 享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用， 提高产品质量。 三年三步棋构筑渠道战略联盟 242 年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？ 242 年，对于中 国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于 1763 年，却 已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。 致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊， 通过联锁经营、 各地加盟专卖， 渗透到了全东南亚， 一直发展到现在的市场经济营销联合， 致中和深 知稳定渠道伙伴的至关重要。 1998 年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代 意义的市场营销和策划， 市场份额一路飙升。 然而致中和真正意义上 的渠道革命，还是源自于 2001 年之后。 致中和从 98 年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通 过农村乡镇的精耕细作， 然后逐步包围城镇， 最后在一级城市实现生 根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而 精”。2001 年可算作是一个分水岭。 2001 年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮 有系列的品项， 如从瓶装到礼盒装等等， 然而单一产品的局限性也是 摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单 单一个浙江就有将近 150 家一级经销商， 渠道的混乱和松散程度可想 而知。 而从 2001 年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区 域特约经销商制， 与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系， 产品结 构上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。 而原来 “一个 门面坐到晚” 的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰， 取而 代之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。 目前也以浙江省为 例，在产品从一个增加到五个的前提下， 致中和的一级经销商也不过 七十来家。 从 2004 年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一 个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销 品战略渠道联盟。 2004 年开始的央视广告和 2005 年 9 月开始的央视 一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。 三年规划， 三步举措， 为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力 保障。 第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。 致中和认为， 厂商的资源的优劣不同和互补性， 决定着厂商合作 的权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场