实施战略性人力资源管理培训课件.pptVIP

版权所有 翻版必究 薪酬激励体系必须体现公平原则 员工努力 感觉到的努力与奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的公平奖赏 满意感 奖赏的效值 起点 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 * 北京新华信管理顾问有限公司 新华信人力资源咨询 实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩 －新华信人力资源咨询－ 二零零二年版 今日议题 1、企业可持续发展和人力资源管理 2、通过组织再造，实施人力资源战略 3、新华信人力资源案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 战略实施 做正确的事 正确的做事情 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期” 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机() 2、领导能力危机() 3、竞争危机() 4、企业文化危机() 新华信“L2C2”模型 企业1 企业2 企业3 企业n 企业漏斗 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务发展 管理效率 市场反应 经营道德 新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析 制度原创 管理原创 技术原创 世界企业家 50% 30% 20% 中国企业家 20% 30% 50% 注：此图为概念图 新华信企业发展观点三：“传统机制企业5年生存期” 留学-跨国公司 产权清晰的 上市/股份制大公司 快速发展的 民营股份制中小企业 传统机制下的 各种企业 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧 新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期” 管理职位 低 高 管理能力 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1 2 4 3 管理危机 孕育 管理危机 爆发 新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期” 18个月 12个月 6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在企业的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 战略性人力资源管理视角 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 建立以战略为导向的组织体系 企业发展战略 从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程” 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用： 协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系： 对于董事会和管委会：参谋，决策支持 对于其它业务部门：信息汇总和传递 对于广大员工：服务，宣传 企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1、新华信管理顾问公司简介 2、企业可持续发展和人力资源管理 3、通过组织再造，实施人力资源战略 4、新华信人力资源案例 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。 组织体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 公司与下属分 公司的关系 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业