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项目管理中如何更好控制客户需求方法计划 项目管理中如何更好控制客户需求方法计划 PAGE4 项目管理中如何更好控制客户需求方法计划 精选文档你我共享项目管理中怎样更好的控制客户需求的方法 凡是做过不只一个国内的项目的项目主管人员可能都经历过这类场合：企业的销售人员乐呵呵的拿来一份与客户签署的合同交给你，宣称这项目又搞定了，可是当你拿过来合同(或许任务拜托书)一看，对于项目范围的说明只有寥寥数行，要么是一些高举高打的套话，要么只说项目都包括什么样的模块，而对详细的业务不过一两句话就完事儿了，假如是一位百炼成钢的管理者而且对于项目的详细业务很熟习还能够，假如不是那该怎样开始这个项目呢？还有一种状况，客户在项目进度中，不停对移交的系统提出改正建议，更可气的是，有些问题开始提出改正，某一天客户忽然就发现状况不对，又要求你给改会来，看起来客户的需求老是无量无尽，作为项目的肩负者该怎样应付这类令人丧气的场面呢？ 一、客户需求为何过渡膨胀 作为项目的肩负着，在规准时间用有限的资源来保质保量的达成项目，让企业和最后客户都满意是项目组的神圣职责。可是为了让客户满意就要知足客户全部的需求吗？因为不停知足客户的需求会不会致使项目失败怎么办呢？为了弄清楚这些原由，第一应当找到这些问题发生的本源。 签署合约的时候，项目范围描绘不清楚。 这是最常有的问题之一，也正是早期的这些问题没有惹起项目组的足够重视，致使后期项目无量无尽的改正。 客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。 这类状况也较常有，固然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完整依照这个文件规定的内容做的，可是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文件与客户对证的时候，才发现客户也认同这需求，可是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完整不一样。举个简单的例子：客户要求系统能够电子署名，项目组的成员就模拟了一个，自动产生客户的署名在系统中，可是当移交给客户的时候才发现，客户要求的电子署名其实是想把本来手写署名的工作也移植到电子化的系统中，让领导能够经过绘图的方式产生一个手写的署名在文档中应当落署名的地方！有时就是当初一点点大意，致使项目后期大批改正甚至项目缓期。 客户总有在结项从前把每一件事情都做得酣畅淋漓的初衷。 一般来讲，在项目结项从前，客户都会把全部的想法尽量逼着项目组解决，因为一般的客户心理都会以为：一旦结项了，再想找项目构成员对业务系统进行改正可就难了，因为IT企业人员流动性强的特色，即使此后能够找到承包商，当初做项目的项目构成员也不必定在了，或许好多企业因为业务忙碌，已经顾不得本来已经结款的客户了。 项目组人员老是无条件将就客户，客户有求必应。 AAAAAA 精选文档你我共享这类做法的出发点是好的，目的是要客户完整满意，可是实质上这类做法不必定能达到目的。 二、解决方法 针对上述项目问题以及发生的原由，联合从前一些项目的教训经验，我感觉能够经过以下几点来有效障蔽客户需求过渡膨胀的问题，让项目达成得更为美丽。 防患未然： 项目早期必定要拟订清楚的目标和项目范围，而且让项目主要关连人(最重要的自然是最后客户了)确认。 不论经过什么门路获得的项目，作为项目主管，在项当先期，能够分三步走。 第一个想到的问题应当是“为何”，也就是客户做项目有什么目的，知道这些此后，才能在此后的工作中更为想客户之所想，不至于项目方向错误，最后争取达到共博得场面。 知道了“为何”此后，接下来就要特别清楚的知道“做什么”，有一个比较好的方法就是用一两句特别简短的话归纳出来整个项目，而且能够用这类方法归纳出项目中的各个子任务，而且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心领意会，那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的掌握了。 最后就要弄理解“怎么做”了，对于比较陌生的项目来讲，这一阶段工作量比较大也很重要，在这个阶段多花点精力绝对值得，自然，依据详细的状况，也能够在这个需求调研阶段简化一些不用要的工作，这需要项目主管具备均衡那些相互矛盾的项目目标的能力。在实质的工作中，这需要一个过程，值得注意的是，在需求整理完成形成文档此后，最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详尽的讲一遍，在实质的操作中，这类做法不单能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数目大大降低，还能够很好的发先潜伏的问题，而且掌握一些交流技巧，也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。此外，假如项当先期得需求人员对技术非常不认识，依据实质状况最幸亏需求每次提交给客户前与研发人员交流，以防止不用要的给客户的承诺，更为正确的界定工作量。总之，有效的计算出项目范围将会占用必定的时间，可是相同会节俭资源、资本以及解决项目此后令人头疼的问题，比如：需求(范围)改正。 此外一个很值得注意的问题是： 项目的需求经过几次确认此后，要让有权利