供应链管理简介(ppt39).pptx

供应链管理自制或购买决策的考虑 自制的原因低生产成本供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力和设备创造更多的利润获得满意的质量消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免员工被解雇保护专门设计和质量增加或保护公司的规模外购的原因低获取成本保持与供应商的联系获得技术或管理能力生产能力不足减少库存成本保证可替换资源互惠互利产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要产品上两种管理模式纵向一体化(Vertical Integration)扩大自身规模参股供应商企业，所属关系大而全，小而全横向一体化(Horizontal Integration)利用企业外部资源，快速响应市场需求核心内容：产品方向和市场传统运作模式存在的问题企业生产经营系统的设计没有考虑供应链的影响产供销系统没有形成链部门主义障碍信息系统落后库存管理系统满足不了供应链管理的要求没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制系统协调差没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统与供应商缺乏合作的战略伙伴关系供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式设 施工厂储存系统分销中心服务中心零售店发送方式铁路公路船运空运计算机网络邮电电话人员供应链管理的作用预测需求选择供应商订购原材料/零部件库存控制生产进度计划企业间资金流管理基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链设计发货和运输质量管理用户服务基于供应链管理的产品设计与制造生产集成化计划、跟踪和控制供应链中的不稳定因素需求的波动错误的预测延迟的交货低质量水平 设备故障取消的订单错误信息供应链概览 采购过程生产过程分销过程收货作业储存储存采购界面法律生产会计数据处理采购部门设计收货供应商采购程序采购部门收到正式请求寻求报价采购部门选择供应商采购部门向供应商订货监督订单接受订货外 包外包(Outsourcing)业务外包:企业中非核心业务由合作企业完成在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程度来衡量。美国《财富》报道$5000万元以上公司，普遍开展业务外包$5000万元以上公司1998年业务外包开支上升27%，比1997年业务外包总开支增至近2350亿美元。与传统自制-外购(make-buy)的区别传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业的次要业务、服务、原材料等资源的外向配置（外购）。业务外包的项目和比例信息技术/信息系统（40%）固定资产/工厂（15%）物流（15%）管理人力资源用户服务财政金融市场营销销售运输其中后7项共计30%业务外包的原因长远来看：释放企业资源分担风险加速重构优势短期来看：企业难以管理或失控的辅助职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本节约资本资金业务外包的主要形式临时服务(Temporary Service)和临时工(Contract Labor)子网(Subsidiary Networks)与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor)除核心竞争力之外的完全业务承包(Outsourcing All but the ‘Core’ Advantage)确定价格发报价单已经订了价的或事先约好了的价格竞标定价如，政府对标准物品或劳务的采购协商定价互利互惠的业务关系集中与分散采购集中采购 所有采购任务都由一个专门部门负责分散采购各部门或独立单位自行满足其采购需求供应商选择供应商评价供应源供应商审核供应商认证供应商伙伴供应商合作伙伴关系供应商的建议可能提高买方的竞争优势降低购买成本降低运输成本降低生产成本提高产品质量改进产品设计减少产品面世时间提高顾客满意度降低库存成本引进新产品或新工艺供需关系的建立供应商评价建立评价标准供应商评级标准供应商评级标准（续）供应商评级标准（续）供应商评级标准（续）供应商的ABC分析ABC分析的原则是大约占总采购金额的80%物品是从占总数20%的供应商（A类）那里采购，然而占总数60%的供应商（C类）只提供占总价值额5%的供应品。供需关系的建立（续）供需关系发展把供应链看成不同分工但互相依存的整体在链内建立长期的相互信任的合作关系，共担风险和共享收益纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进度计划和交货、支付方式和采购政策，流程从员工培训、技术和生产支持，到信息交换长期协议开放沟通渠道和信息共享供需关系的建立（续）供需关系的建立（续）单一供应商少量（或单一）供应商采购更容易控制质量加强伙伴关系迅速供货按需求发货准时供货连续补充供应