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职能拆分构建成本及采购结合及制衡体系 职能拆分构建成本及采购结合及制衡体系 PAGE12 职能拆分构建成本及采购结合及制衡体系 精选文档你我共享 职能拆分建立成本和采买的联合与制衡系统 文/张峰旭辉公司总裁助理兼公司采买总监、成本总监房地产公司的成本管理工作往常分为四个核心职能因素，即成本职能因素、审算职能因素、合约职能因素和采买职能因素（图见P49）。当前，向来困扰业界的是，怎样使成本管理中的这些职能因素既互相贯串、有机联合，又互相拘束、权力制衡，以保证管控目标的实现。 职能因素理不清带来的问题 AAAAAA 精选文档你我共享 AAAAAA 精选文档你我共享 AAAAAA 精选文档你我共享成本管理即便采纳公司受权的强控模式，但假如管理的职能没有理清，相同会产生以下双方面问题： 一是职能杂乱，工作重心偏离 成本、审算、合约、采买均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等所有的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会致使工作杂乱，重心偏离。 为达成招标任务，成自己员把绝大部份精力耗资在与设计、工程、供给商等内外面客户的交流上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务剖析、认质认价、估算查对、合同结算、动向成本和后评估等精美化的成本管理工作边沿化，造成该算细的算不细，该做强的做不强。一心只想早日达成定标任务，渐渐离开了目标成本的拘束，甚至在房屋所有卖完，收入已基本锁定后才发现动向成本大幅超出目标，成本失控了，牺牲的就只好是收益。 二是职责岗位相融，采买权利不可以有效制衡 采买往常分为供给商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采买权利的制衡体制应分不一样的业务部门，各部门各司其职，又互相限制，让采买业务“公然、公正、公正”地透明化运作。 AAAAAA 精选文档你我共享 但本质上，只管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标剖析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决议小组因专业、精力及时间上的原由，其实并没发挥太大作用，本质上是由成本部门在主导定标权和订价权，这类职责岗位相融的模式，就使得采买权利不可以获得有效制衡。职能拆分，实现成本和采买的联合与制衡针对业务管理存在的问题，对管理职能能够作适合调整，进行职能拆分，分别成立成本和采买两套管理系统，以业务导向为管理对象，实现两个系统间的有机联合与制衡。 成本管理系统重申以控制科目为管理对象，指导和一致公司各地域公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目整体成本；三个重点：分级管控（组织与受权）、成本知识（专业与技术）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动向成本模板、历史成本数据模板。内容主要包含组织保障、成本策划、目标成本、责任成安分解、合约规划、成本优化、预警强控、动向成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标剖析、施工图估算查对、认质认价、更改签证、工程结算等方面。 采买管理系统重申以目标成本为拘束的管理行为，指导和一致公司各地域公司采买管控模式和流程制度，其核心目标是增强战略采买、规范采买流程、优化采买气氛、降低采买成本、提升采买效率。内容主要包含组织保障、供给商管理、标准化文件管理、采买计划管理、资本计划管理、采买信息管理、招标采买管理、采买合同管理、认质认价管理、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。成本管理的组织转型在公司层面，将本来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采买管理部；地域公司层面也相应由本来的成本部拆分为成本审算部和合约采买部，同时把供给商管理的职能以及从工程部划到合约采买部，资本计划（主假如指开发成本四项花费）管理的职能从工程部划到合约采买部，增强对目标成本执行力方面的管理力量。 AAAAAA 精选文档你我共享 成本和采买业务管理模型图及分析管理模型图中的核心业务是一个循环过程，成本和采买贯串此中，每一个业务模块都有详细的操作要乞降对下一个环节的作用，模块之间相铺相成，又互相拘束，只有上司模块做好了，下一个模块才会有质量保障。 成本策划 在达成产品定位以后、方案设计以前，由成本审算部依照定位报告，联合拿地时设定的项目营运指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业引导》。 依照《引导》，“开发四费可用成本=预期售价-估计的收益-土地成本”。同时，以产品定位报告为依照测算成本，把测算的成本与四费可用成本作对比，如低于可用成本则表示定位报告可行，反之则调整。并将测算时的构造含量指标、建筑指标、部品零件的经济指标传达给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样便可在设计源泉控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。 AAAAA