区域经销商利润管理.docx

奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需求，还是 给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良性 利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但 俗话说物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进 区域市场良性扩张的工作核心。 一、各渠道成员利涓管理特征 1、批发商利润管理重点 扌比发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商 的积极性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销 能力。批发商的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身 优质分销网络的数量是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工 作开展过程中，常常会遇到批发商由于患“近视眼“而侵占分销 商利润，最终使其倒戈相向的现象发生，严重的更会导致整个区 域市场的崩溃。 确保｝比发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商 的利润构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促 销支持、广告费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的 特殊补贴等构成。几乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给 予销售量的考核台阶，因批发商强大的资金实力能有效吃进厂家 给予的销售台阶奖励，销售台阶奖、各种返利和顺价销售的加价 扌比发空间构成了区域批发商的重要利润源。 2、分销商利润构成^润管理重点 分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样 机补贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销 支持和顺价销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。 顺价销售利润可分为零售利涓最大化和整体利润最大化两种情 况。 零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较 少，区域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必 须通过零售利涓最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以 通过帮助分销商加大促销活动频次与力度，培训分销商及営业人 员的产品推销技巧、提供高利润产品型号实现其零售利润最大 化； 整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商 较多，自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的 零售利润，加大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利 润最大化。在这种情况下，业代可通过提供部分促销产品支持， 提高终端促销资源的投入、精耕终端管理,提升分销商卖场人气, 帮助分销商加速资金周转而实现整体利润最大化。 3、直营零售商利涓管理重点 传统直営零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、 阶段性台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持 等构成。促销支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润 的重要来源。销售支持应该用于支持终端销售，确保直营商销量 的提升和本公司产品市场占有率的提升。 直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类, 了解商场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的 产品是属于其经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素, 以提高整个商场吸引力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8 点，当然商场在节假日或增强促销活动效果时，会以优惠券的方 式，变相降价,以带动消费者冲动购买非降价产品类销售而获利。 对这种情况业代应充分利用公司终端促销资源，主动与商场联 系,以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂产品促销力度, 促进终端销量的提升保证商场的合理利润。 第二种是专业连锁店美，这种商场一般在当地具有相当的影响力 和商业品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。 业代在没有丰富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产 品价格向上包装部分价格资源。向公司申请加价资源使用的方式 来满足经销商的返利要求和促销支持要求，同时做好供货型号的 差异化,保证其他分销商或直营零售商的合理利润不受影响。 要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细 化管理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、 导购员管理、促销赠品。 4、特渠客户利润利润管理重点 特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入 该渠道系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电 费、水费等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。 特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在 市场价格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格 管控市场终端价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠 目前主要在一、二级市场存在，为避免其常规主销产品过于集中, 利润空间较低影响其他渠道成员的积极性，同时避免造成渠道混 乱的局面，应根据实际情况，针对不同系统选出不同的产品，向 公司提出申请由其包销。 例： 业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价 格资源后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的 价格基础上加上特渠的返利要求得出价格B。具体