290805林新奇绩效管理第3版附录1.pptxVIP

绩效管理技术与应用（第3版）林新奇 著中国人民大学出版社·北京·附录1Chapter A1各岗位人员的绩效管理目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3 子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.1　高层管理人员的绩效管理指标设计：指标设计原则：与企业发展战略相符合，体现导向作用。体现财务指标和非财务指标的结合。体现企业长期发展与短期目标之间的结合。这三种方式，每一种均有偏颇，故采用综合指标设定方法，从不同维度进行指标分解。A.1　高层管理人员的绩效管理三个维度指标体系分解：例A.1　高层管理人员的绩效管理高管绩效考核结果的应用 绩效考核结果与高管的薪酬挂钩高管薪酬=基本工资+绩效工资+公司股票或期股+补充福利主要是与绩效工资和补充福利挂钩高管绩效考核结果还应用于高管人员的培训计划设置 高管考核结果作为高管人员职务调整或淘汰的依据目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3 子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.2　职能部门人员的绩效管理指标设计原则：考核指标尽量量化不能量化的尽量细化、流程化指标设定遵循SMART原则考核指标全面客观反映被考核者的绩效，且重点突出。指标设计设计流程：目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3 子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.3　子公司负责人的绩效管理指标设计原则：以战略为导向以集团公司利益最大化为原则企业长远发展与近期目标之间的平衡对子公司负责人的考核指标设计应符合行业、公司特点，同时应具备可比性。指标体系：BSC(财务收益,市场客户，内部流程，学习成长）生产经营情况战略规划实施情况,企业文化建设,与集团的沟通,与外部机构的联系子公司负责人考核指标工作职责履行情况个人能力素质知识、工作能力，品德素质目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3 子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理研发人员的特点：高教育水平、能力导向高成就感管理能力相对不足考核指标设计原则：结果考核与行为考核相结合价值评估与产出评估相结合以项目的阶段目标为年度考核依据A.4　研发人员的绩效管理考核指标体系目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3　子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理营销人员的工作要求：明确企业销售战略和目标以服务顾客为宗旨的行动理念坚忍不拔的工作态度和永不言败的工作作风营销人员素质要求诚信人际交往能力知识丰富抗压力强A.5　营销人员的绩效管理营销人员考核指标设计原则抓住关键业绩指标具体性与可操作性公正性透明性指标体系设计：目录CONTENTSA.1 高层管理人员的绩效管理A.2 职能部门人员的绩效管理A.3 子公司负责人的绩效管理A.4　研发人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.5　营销人员的绩效管理A.6　工作团队的绩效管理工作团队的特点：目的性彼此沟通和协同自律管理团队绩效指标设计应注意的问题：遵循通用的指标设计原则，如客观性原则、明确性原则、可比性原则、可操作性原则。不同类型的工作团队由于工作内容或性质的不同，其指标设计也应不同。不可忽略团队工作计划指标。权重的分配必须兼顾团队业绩和个人业绩。A.6　工作团队的绩效管理销售团队考评维度提取运用客户关系图确定团队的客户及其需要从团队获取的产品或服务确保所列出的每个项目都是客户所需要的业绩成果，去掉那些不值得考评的项目从组织的角度考虑该问题：“哪些成果是组织希望从团队获得的？”把列出的业绩成果重新规范命名，用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作问题解决型团队考评维度提取根据组织绩效考评维度，由事先组建的考评维度拟定小组初步拟定将初步的考评维度交由团队成员讨论并提出建议，考评维度拟定小组将这些建议加以记录考评维度拟定小组在听取高层管理人员意见的基础上对团队考评维度进行修订形成绩效考评维度其他类型团队（参照职能部门的绩效考评维度设定）A.6　工作团队的绩效管理感谢聆听！