人力资源第四章人力资源规划.pptx

第四章 人力资源规划;第四章 人力资源计划;企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。;怎样看待人力资源计划？;人力资源计划的意义; (一)人力资源规划的分类 按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。 按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 (二)人力资源规划的内容 人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。 ;人力资源规划模型;人力资源计划的内容;影响人力资源计划的因素;有关人员在制定人力资源计划中的作用;人力资源规划流程 ;;人力资源需求与供给预测技术;一、工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。 如图 ;二、岗位配置分析 对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表所示， ;三、冗员分析 企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。 两大冗员： 素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员； 是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。;四、素质分析 指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化 可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平 知识水平—文化知识、专业知识和工作经验 技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能 群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。 ; 人力资源供需预测与综合平衡;实践中使用的需求预测方法： (1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。 (2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。 ;(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。 (4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。 ;德尔菲法;德尔菲法的原则;(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。 固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：Mt＝M0·Yt／Y0 Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量； Yt ：未来t时刻的产出水平； M0: 目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字； Y0：目前的产出水平。;人力资源供给预测 1．企业内部人力资源供给预测 （1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。 （2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。;2．企业外部人力资源供给预测 影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图外部人力资源预测模型 ;四、人力资源规划的评价和发展趋势 1．对人力资源规划的评价 科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障 局限性： ;2．人力资源规划的发展趋势 （1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战