--某上市公司人才培养与人才梯队建设管理办法【管理资料】.pdfVIP

某上市公司人才培养与人才梯队建 设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养 与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队， 为集团的可持续发展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的 方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指 在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部 门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和二级子公司作为人才培 养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的 制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条 适用范围 集团各职能部门及二级子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立集团用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合 素质较强，并且威信高”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的 人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特 质导致了他们的高绩效”的假设。 （集团十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、 领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗 位，集团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一 般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3名候选人，如果集团内部没有 合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为应对未来发展变化而储备的一些可替代集团某些 中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团制定的甄选条件进 行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源部组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源部和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计 划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单； 2、人力资源部组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源部策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。