中层管理者的首要职责带领团队成就部属.doc.pdfVIP

谢谢观赏 中层管理者的首要职责带领团队成就部属 1 中层管理者的首要职责：带领团队、成就部属带领团队 团队意识第一个人英雄主义第二 作为中层管理者应该表现出团队取向的工作风格，乐于协同 作战，培养团队作战的工作习惯，不搞个人英雄主义。中层管理 者往往带领着一个部门，作为“领头雁”，你飞的太高太快，部 属跟不上你的速度，工作上无论你有多好的创意和理念，都执行 不下去。你需要做的是鼓舞你的部属在“团队意识第一”的基础 上发挥“个人英雄主义”，让他们的才干和能力不断的提升，以 实现“1+1＞2”的团队力量最大化。 某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管 理者：A经理和B 经理。 A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多 技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研 技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他 是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。 B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很 多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也 帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问 题，而且 A 经理似乎更突出。但半年后，A 经理发现问题越来 越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经 谢谢观赏 谢谢观赏 理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了， 还搞了一些新的发明。 因此，对中层管理者而言，真正的成功是你所带领的团队的 成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了， 往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优 秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下 属共同前进。 个人利益服从部门利益部门利益服从公司利益 作为中层管理者，不能心胸狭窄，听不进别人的反面意见， 害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一 味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛； 更不能因为别人与你意见不合、工作理念不同，或者与你发生了 工作中的争执，就把这个人打入另册，抱怨其不支持你的工作， 或者贬低其工作能力，以至于不愿与其共事。中层管理者不能因 个人好恶而影响部门工作的开展，更不能影响公司整体运行。 中层管理者在注重部门利益的同时，必须明确，维护公司利 益，公司利益优先是开展工作的最基本原则。决不能将工作重心 偏移到只顾部门利益、个人关系和搞小集体上，视部门职责而不 顾，假公济私，左右逢源，拉帮结派。在高层领导和其他人面前 搬弄是非，散布谣言，影响到公司的有序发展。要知道“皮之不 存毛将焉附”，公司利益都保不住，哪还有部门利益和你个人的 利益而言。 成就部属 谢谢观赏 谢谢观赏 不是当一个好领导而是当一个好老师 作为中层管理者要有培养他人的意愿与倾向，关注下属的潜 能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。部属个人能力提升了， 整个团队的战斗力就会提升。要相信你的下属都是最优秀的，即 使他们不够优秀，那么你也可以培养他们成为最优秀的。关注员 工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，安排各种经历以提 高他的能力，帮助他成长。 要像汽车教练那样，第一次上路时给予鼓励。当在纠正错误 时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力； 当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓 励、进行双向讨论，甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来， 让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作 用；我们应培养员工的自主能力，让员工可以独立开展工作。 指挥部属的最高艺术是部属能够自我指挥 中层管理者对上要受领上级的命令，然后根据任务目标进行 合理的任务分配和目标分解，接下来就需要指挥部属开展工作。 首先要考量工作分配，要明确部属与工作的对应关系，每个 人的工作要具体明确