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浅谈施工企业工程项目管理论文 一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管 理的 “龙头 ” 近几年来， 我公司每年承建的大小工程项目都在 200 个以上。 在 工程项目规模、 含金量基本相同的情况下， 为什么有的原本微利的项 目的效益却获得较高， 有的本应盈利的反而亏损， 看来关键取决于项 目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目 经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 龙头“ ”来抓。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一 格，唯才是举，量德而用。 《中共中央关于国有企业改革和发展若干 重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则， 就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 其次，要实行项目经理职业化管理。 项目经理应从受过正规培训、 具有项目经理资格证书的人员中选拔。 要制定项目经理任用制度， 健 全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现 象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设， 让他们有机会 在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼， 并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、 “一岗多责、一专多能 ”的原 则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化， 对项目部管理层人员 要根据项目的不同特点和不同阶段的要求， 在各项目之间合理组合和 有效流动， 实行派遣与聘用相结合的机制， 根据项目大小和管理人员 性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形 成独立 “王国 ”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实 行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 当前不少施工企业对项目评估、 测算的地位和作用认识不足； 有 的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激 励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏 到竣工时算总帐。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是 要提高认识。 在思想上切实把项目评估、 测算作为加强项目管理的基 础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二 要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组， 有专人负责， 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风 险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、 指导和考核。 帮助项目经理及时纠正经营管理偏差， 确保项目目标实 现。 三、要把人力资源的优化配置。 作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动 力的需求情况， 在各项目之间， 对现实的和潜在的劳动力进行周密计 划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动 效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整 体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机 制，对劳动力的分配和流向做出总体安排， 保证劳动力与项目需求的 总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资 源得到最大限度的利用。 四、要把加强外带劳务管理。 作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是 施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。