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销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计 销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎： 无责底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+ 月提 成 + 季度奖金 + 年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来 说，一线销售、销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个 岗位的收入模块占比应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要 太分散。一线销售更重短期激励，月提成占比可以到40~50% ； 越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况负责，销售VP 年奖应该占到1/3~1/2。（大家可以参考：我的另外一篇 “销售 VP” 的薪酬如何设计？） 我在前2 篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管 理实操“ 中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。 举个例子，如果去年销售收入做了 1 亿，今年要做2 亿，提成如 何设计才合理？ 讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在200%业绩目标的情 况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是—— 不能算地太”精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高 了，利润就会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个 人收入不能达成的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清 楚，到底是希望以“销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞 争发展的需要，后者是企业健