如何做好销售人员的绩效管理.pdfVIP

如何做好销售人员的绩效管理？ 销售人员业绩容易量化，因此考核容易；而由于业绩衡量较为量 化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用 的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大 的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。 销售人员业绩也不可能完全量化 先看业绩量化问题。的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额， 当然有些企业更加细分，这个“额”不是合同额、而是回款额， 以此避免坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销 售人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投 入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视客户满意度，而片 面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标， 在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并非可以做到 完全量化。 如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品（如快速 消费品、工业品等）、不同类别市场（一般消费者市场、组织市 场、政府市场等）的销售对业绩的定义完全不同。比如某电子政 务厂商，其销售周期非常长，任何一个订单都需要从需求阶段开 始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要针对政府机关定制 化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售人员所能 胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销 售人员也不可能独立完成整个销售